Организация работы продающих подразделений

Цель функционирования любого хозяйствующего субъекта (и страховой компании в том числе) есть получение прибыли, – как разности между доходами и расходами хозяйствующего субъекта. В случае страховой компании, не вдаваясь в подробное расписание состава доходов и расходов страховщика, можно сказать, что доходы главным образом состоят из поступлений страховой премии, а расходы из страховых выплат. Соответственно прибыль страховой компании определяется тем, насколько поступающая премия превышает осуществляемые страховые выплаты. А значит, основными задачами, которые решает страховщик на пути к своей цели как коммерческой фирме, являются максимизация поступающей страховой премии при одновременной минимизации выплат.

Рассмотрение путей решения обеих этих задач – слишком обширная тема, поэтому в рамках данной статьи мы несколько сузим круг обсуждаемых вопросов, четко очертив рассматриваемую тему.

Непосредственно о продажах, то есть о работе с клиентами, об их привлечении, сопровождении и удержании, было написано уже немало, поэтому можно сказать, что на сегодняшний день тема повышения сборов страховых премий уже в достаточной степени разработана, впрочем как и тема минимизации выплат.

Однако на данный момент было издано относительно немного работ, посвященных вопросам минимизации страховых выплат в контексте организации функционирования продающих подразделений.

Это связано прежде всего с тем, что само сопряжение таких вопросов, как минимизация страховых выплат и организация продающих подразделений, не совсем обычно. Несмотря на то, что вопросы страховых выплат находятся в компетенции отделов урегулирования претензий и андеррайтинга, продающие подразделения должны быть организованы таким образом, чтобы не только собирать все больше и больше страховых взносов каждый год, но и опосредованно влиять на будущие выплаты, по возможности минимизируя их.

И действительно – продающие подразделения, через которые в страховую компанию поступает вся собираемая премия, также являются и единственными каналами, через которые страховщик принимает то, что является самой сутью страхования, – риск, который он берет на себя вместо клиента. Именно через продающие подразделения в компанию приходят те риски, которые формируют страховой портфель и которые в будущем, возможно, реализуются, явившись причиной страховой выплаты, а следовательно, расходов страховщика, а возможно, и нет – таким образом положительно повлияв на финансовое состояние страховщика, избавив его от расходов. Поэтому организация продающих подразделений с прицелом не только на как можно более интенсивное повышение собираемости страховых премий, но и на как можно более тщательный отбор принимаемых рисков с целью минимизации возможных выплат является одной из главных задач, стоящих перед руководством страховой компании.

Сразу необходимо оговориться, что «как можно более тщательный отбор принимаемых рисков с целью минимизации возможных выплат» является прерогативой прежде всего андеррайтинговых подразделений, поэтому не стоит думать, что продающие подразделения должны полностью брать на себя работу по селекции рисков ввиду того, что так или иначе, но все риски проходят «через их руки». Нет, андеррайтинг и продажи – это совершенно разные и непохожие бизнес-процессы, и их ни в коем случае не стоит смешивать. Андеррайтингом должны заниматься именно подразделения андеррайтинга, а продающие подразделения должны выполнять те функции, которые обозначены в их названии.

Тем не менее некоторые элементы андеррайтинга могут находиться в компетенции и продающих подразделений. Именно эти элементы в конечном итоге определяют влияние продающих подразделений на минимизацию возможных выплат, и именно делегирование таких полномочий продающим подразделениям руководством компании является основным способом решения задачи об оптимальной с точки зрения минимизации расходов страховщика организации продающих подразделений. Эти полномочия – это так называемый первичный андеррайтинг, осуществляемый продавцами в самом начале работы с клиентом. Поэтому ниже мы рассмотрим те методы и подходы, посредством которых руководство компании может организовать продающие подразделения таким образом, чтобы в ходе своего функционирования они оказывали положительное влияние на процесс минимизации выплат, а значит, и на финансовое состояние компании. Для наглядности же методы и подходы, находящиеся в распоряжении руководства страховой компании, будут рассматриваться в применении к организации продаж в области страхования грузов.

На самом деле глобальных методов всего два – это разработка методик, по которым будут работать продающие подразделения, и проведение обучения персонала в целях внедрения вышеозначенных методик. Теперь более детально рассмотрим методические рекомендации, которые может использовать руководство в процессе организации продающих подразделений.

Возможная методика построения работы продающих подразделений Процесс принятия того или иного риска на страхование выглядит таким образом, что после обращения клиента в продающее подразделение специалисты последнего приступают к выполнению определенного перечня процедур, которые в итоге приведут либо к заключению договора страхования, либо к отклонению предлагаемого на страхование риска. И вот как раз этот перечень и его скрупулезное выполнение специалистами продающих подразделений во многом определяют, насколько «качественный» риск будет принят на страхование, какова будет вероятность его реализации (а значит, выплаты) и как это скажется на финансовом состоянии страховой компании. Поэтому разработка как можно более полного перечня процедур, которые должны проводить менеджеры-продавцы при обращении к ним клиента, является самой первой задачей руководства при организации продающих подразделений.

Этот перечень (или методика) должен детально расписывать все действия сотрудника продающего подразделения и включать, например, такие пункты, как:

• подтверждение наличия имущественного интереса у страхователя;
• выяснение всех параметров объекта страхования, влияющих на риск, которому он подвержен;
• осмотр объекта;
• выяснение особенностей функционирования страхователя как экономического субъекта;
• выяснение особенностей документооборота страхователя;
• выработка возможных рекомендаций по снижению риска;
• тесное взаимодействие с подразделениями, обеспечивающими безопасность договора.

Это лишь примерные пункты, которые могут быть включены в методику работы продающего подразделения с потенциальным страхователем, поэтому не стоит ориентироваться на вышеприведенный перечень как на исчерпывающий. Просто необходимо помнить и держать в голове при составлении подобной методики то, что в результате применения этой методики на практике сотрудники продающего подразделения должны получить четкое, детальное и целостное представление о заявляемом на страхование риске и не оставить каких-то пробелов, которые вскроются в дальнейшем и могут в итоге повлечь страховую выплату.

Кроме того, следует понимать, что вслед за продающими подразделениями, как правило, с вновь заявляемым риском и в дальнейшем с заключенным договором работают также андеррайтинговые подразделения, а затем, возможно, и подразделения урегулирования убытков. Поэтому если какая-то из процедур, означенных в методике, не будет выполнена сотрудниками продающих подразделений, то в дальнейшем она или какие-либо другие процедуры, связанные с ней, должны будут быть выполнены сотрудниками андеррайтинговых или урегулирующих подразделений. То есть чем тщательнее менеджеры-продавцы подходят к выполнению своих обязанностей, тем меньше работы остается всем остальным подразделениям компании, включенным в цепочку обработки договора. В итоге может получиться так, что на долю отделов урегулирования убытков вообще не останется работы, так как либо продающие, либо андеррайтинговые подразделения полностью выполнили свои функции и вероятность убытка свелась к минимуму.

Визуально это можно представить в виде некоего конуса процедур, которые должны выполнять подразделения. Если находящиеся в основании конуса продающие подразделения выполняют все возложенные на них обязанности, то конус резко сужается, оставляя на долю находящихся выше андеррайтинговых подразделений не столь значительный объем действий и зачастую не оставляя подразделениям по урегулированию убытков вообще никакой работы. Если же сотрудники продающих подразделений недостаточно ответственно подходят к выполнению своих обязанностей, то соответственно основание конуса получается небольшим, а сужение не столь резким, что означает, что на долю андеррайтинговых подразделений приходится больше работы, а кроме того, в работу должны будут вступить и подразделения по урегулированию убытков, что фактически означает необходимость страховой выплаты. Таким образом, в качестве базиса организации работы продающих подразделений руководство страховой компании должно разработать методику, содержащую перечень тех действий, которые должны осуществлять менеджеры-продавцы при работе с клиентом.

Первичный андеррайтинг

Одним из самых важных среди этих действий является так называемый первичный андеррайтинг, в ходе которого осуществляется выяснение всех параметров риска, заявленного на страхование. Поэтому в свете рассматриваемой темы именно первичный андеррайтинг является одним из основных объектов, на которые должно оказывать свое управляющее воздействие руководство компании, так как именно фактический риск, присущий объекту страхования, в конечном счете определяет, будет ли осуществлена страховая выплата, а значит каково будет финансовое состояние страховщика. Риск – это результирующая множества и множества факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на объект. Соответственно для того, чтобы оценить риск, необходимо оценить все факторы, его определяющие. Поэтому для продающих подразделений должны быть разработаны некие опросные листы – списки всех характеристик объекта, воздействующих на риск, которые помогут сотрудникам продающих подразделений не теряться, пытаясь вспомнить, что еще они не узнали у клиента, и точно знать, что спрашивать.

В процессе работы с клиентом менеджеры-продавцы должны выяснить конкретные значения всех (или, по крайней мере, большинства) факторов, перечисленных в опросных листах, для того чтобы принимать взвешенное, а главное целесообразное для компании решение о принятии или непринятии того или иного риска на страхование и назначении соответствующих условий.

В случае страхования грузов перечень факторов, перечисленных в таких опросных листах, может содержать до 100 позиций, а в случае периодических перевозок, которые страхуются по генеральным договорам, этот перечень может еще и расширяться. В общих чертах все факторы можно разделить на следующие группы:

• характеристики груза;
• характеристики транспортного средства;
• характеристики маршрута перевозки;
• характеристики периода перевозки и периода ответственности;
• характеристики безопасности перевозки;
• характеристики условий страхования и покрываемых рисков;
• характеристики субъектов договора.

Конечно, понятно, что выяснить все факторы по каждому заявляемому на страхование риску – это довольно сложная задача, а значит, продавец должен решить, какие именно данные он будет запрашивать у клиента. И в этом ему опять же может помочь методика, в которой каждому параметру риска будет придан некий вес или степень влияния на общий риск, а значит, основываясь на этой характеристике, продавец сможет решить, запрашивать ли ему этот параметр у клиента, или собранных данных уже может хватить для принятия решения.

В этой связи в перечне вышеозначенных факторов можно выделить основные параметры, которые являются абсолютно необходимыми и без которых невозможно принимать решение о страховании. К таковым можно отнести:

• тип груза;
• вид транспорта;
• маршрут перевозки;
• покрываемые риски.

Таким образом, собрав все необходимые данные о заявляемом на страхование объекте, сотрудник продающего подразделения подходит к моменту вынесения вердикта относительно либо принятия или непринятия заявленного объекта на страхование, либо передачи собранных данных андеррайтерам, которые как более компетентные сотрудники примут решение или запросят у клиента дополнительную информацию. Принимать ли решение о страховании (или нестраховании) или передавать данные андеррайтерам, продающим подразделениям также должна помогать методика, разработанная в компании. В этой методике должны быть четко очерчены случаи, когда бремя решения ложится на плечи продавца, а когда продавец должен консультироваться с андеррайтером. На основании какого же критерия обычно определяется, кто принимает решение о страховании?

Как правило, основной параметр, по которому судят о том, может ли сотрудник продающего подразделения принять решение сам, – это страховая сумма. В принципе это правильно, так как по сути именно страховая сумма определяет возможный объем будущей выплаты и фактически именно страховая сумма является измерителем того риска, который берет на себя страховая компания. Поэтому решение о страховании крупных объектов с крупными страховыми суммами должно приниматься квалифицированными специалистами, основной функцией которых является отслеживание и прогнозирование состояния страхового портфеля страховой компании (а значит, и ее финансового состояния) и которые смогут оценить, как принятие крупного риска отразится на состоянии портфеля и каково будет финансовое состояние страховой компании, если произойдет страховой случай и необходимо будет осуществить крупную выплату.

Мелкие же риски, стоимостный объем которых в масштабе компании не может оказать существенного влияния на финансовое состояние, естественно, отдаются на откуп продавцам. Они в данном случае принимают решение о страховании. Однако такой чисто стоимостный подход правилен лишь частично.

Безусловно, параметр страховой суммы, то есть стоимостного объема риска, является самым главным для определения того, будет ли решение о страховании приниматься в рамках продающих подразделений или подразделений андеррайтинга. Однако помимо стоимостной характеристики у риска также есть вероятность его реализации, которую определяют факторы, о которых говорилось выше в части описания опросных листов. Но эта вероятность не учитывается на данный момент при определении полномочий продающих отделов в принятии решений о страховании. Поэтому целесообразно было бы ввести разделение полномочий также и по параметру риска, присущего тому или иному объекту. То есть если объект имеет малую стоимость, но риск по нему слишком высок, то на сегодняшний день продавец в принципе может принять положительное решение о страховании, так как разграничение полномочий идет только по параметру стоимости. Если же ввести еще и параметр «рисковости», то можно было бы добиться более тщательного и всеобъемлющего контроля за принимаемыми на страхование рисками, а значит и за финансовым состоянием страховщика.

Параметр «рисковости» при контроле за принимаемыми обязательствами

Ввести же этот параметр можно с помощью уже упомянутых методических опросных листов. В данном случае необходимо придать каждому параметру, характеризующему объект страхования, некий «вес рисковости» или степень его влияния на общий риск для объекта и разработать методику расчета риска, присущего объекту, на основе тех или иных значений отдельных факторов. Таким образом, мы сможем четко характеризовать заявляемый на страхование объект не только его стоимостью (то есть стоимостным объемом предполагаемого риска, который возьмет на себя страховщик), но и его рисковостью (то есть вероятностью реализации страхового случая по данному объекту).

Например, в случае страхования грузов основополагающим параметром является характер груза, который имеет самое большое влияние на рисковость конкретной перевозки. Почти наравне с ним, но чуть менее значим параметр способа транспортировки. Маршрут же перевозки в большинстве случаев не так важен, как характер груза, а период перевозки в принципе оказывает не самое существенное влияние на рисковость. Так, например, перевозка продукции, изготовленной из стекла, автотранспортом зимой из Москвы в Кемерово сопряжена почти со стопроцентной вероятностью убытка. В то же время стоимость этой продукции может быть и не такой большой, что при использовании исключительно стоимостного критерия разграничения ответственности между продающими и андеррайтерскими подразделениями выливается в то, что риск будет принят на страхование и компания почти гарантированно понесет пусть и небольшой, но убыток. Используя же параметр рисковости в качестве дополнительного критерия разграничения ответственности, можно избежать такой ситуации, передав слишком рисковый объект страхования на откуп андеррайтерам, являющимся специалистами и профессионалами, способными принять более компетентное решение во благо компании.

Таким образом, совместив стоимостный и рисковый параметры, будет возможно более четко разграничивать полномочия продающих и андеррайтерских подразделений, что позволит повысить общий контроль над принимаемыми на страхование рисками, а значит и над состоянием портфеля и финансовым положением компании.

Кроме того, введение параметра рисковости, а точнее, разработка методики ее расчета с приданием каждому из факторов, характеризующих объект страхования, веса в результирующем значении рисковости и ранжирования различных значений тех или иных факторов может найти еще одно полезное применение в плане организации работы продающих подразделений. В данном случае я говорю об определении конкретных параметров принятия риска на страхование, то есть об определении значений ставки страховой премии и франшизы.

На сегодняшний день те или иные значения ставки страховой премии и франшизы выбираются зачастую главным образом исходя из параметров конкурентной борьбы на рынке, то есть ориентируясь на внешние для компании факторы и не особо учитывая конкретные параметры принимаемого на страхование риска. В то же время разработка методики скрупулезной оценки всех параметров риска для конкретного объекта и вычисления общего уровня рисковости позволит создать четкую, а главное, ориентированную на обеспечение финансовой стабильности страховой компании систему расчета тарифных ставок.

Эта методика будет использоваться главным образом именно продающими подразделениями, так как аналитическое вычисление и назначение той или иной ставки за принимаемый на страхование риск – это все-таки прерогатива андеррайтеров, а продавцы не специализируются на анализе рисков, оценке всех факторов и назначении точной и окончательной ставки. Поэтому если решение о принятии риска на страхование все же остается в их компетенции, то, по сути, они остаются без каких-либо инструментов или способов назначения адекватной тарифной ставки и франшизы. Все, на что они могут опираться, – это их личный опыт да конкурентная ситуация на рынке, то есть ставки конкурентов по аналогичным рискам.

Соответственно при таком способе определения ставки страховой премии фактически нет привязки к реальному рисковому профилю рассматриваемого объекта страхования. Подобная методика позволит продавцам легко рассчитывать ставки по тем или иным рискам, которые будут базироваться именно на объективных параметрах риска. На практике это может принимать вид некоего калькулятора, в котором продавец выбирает из списка те или иные параметры, характеризующие поступивший на рассмотрение риск, и получает четкую тарифную ставку, взятую не с потолка, а отражающую рисковый профиль заявленного объекта.

Кроме того, в этот «тарифный калькулятор» могут быть введены дополнительные параметры, связанные с состоянием портфеля и финансовым состоянием страховщика. На сегодняшний день ввиду широкого применения информационных технологий в страховых компаниях информация о новых заключенных договорах, поступивших претензиях и выплатах становится доступной конечным пользователям практически мгновенно. Соответственно так же быстро можно оценить текущее финансовое состояние страховой компании, ее рентабельность, величину резервов, объем собранных премий и осуществленных выплат. А значит, учитывая эти показатели, можно оперативно корректировать тарифную политику компании в целях решения возникающих финансовых проблем.

Если установить постоянную связь между рассматриваемым выше «тарифным калькулятором» и ежедневно поступающими данными о финансовом состоянии страховой компании, то можно будет ввести в инструмент расчетов ставок страховых премий некие поправочные коэффициенты, учитывающие текущее финансовое положение страховщика.

Это позволит более тесно увязать тарифную политику компании с ее изменяющимся финансовым положением, а значит более эффективно с точки зрения достижения прибыльности назначать тарифные ставки. Кроме того, это может способствовать обнаружению дополнительных возможностей снижения тарифных ставок, а значит получения дополнительных конкурентных преимуществ.

При этом такое снижение не будет безоглядным демпингом, направленным исключительно на быстрое и легкое, но зачастую бездумное привлечение как можно большего числа клиентов, а будет продуманной и подкрепленной фактическими статистическими данными мерой в конкурентной борьбе, что обязательно скажется положительным образом на успешности бизнеса компании.

Таким образом, с введением вышеозначенных методик в процесс работы продающих подразделений можно будет принимать риски на страхование, опираясь на фактический рисковый профиль конкретного объекта страхования, а также на фактическое текущее финансовое состояние страховой компании.

Возвращаясь же к глобальным методам организации продающих подразделений, находящихся в распоряжении руководства страховой компании, обратимся теперь к обучению.

Все методики, инструменты и средства повышения эффективности работы продающих подразделений страховой компании ничто без внедрения. Внедрение же их в среде продавцов возможно только одним способом – обучением. Проводить такое обучение должны специалисты, лучше всего знакомые с предметом, а именно – андеррайтеры, которые, собственно, и разработали эти методики, в сотрудничестве с руководителями продающих подразделений, которые в свою очередь лучше знакомы с механизмами продаж и особенностями работы своих подчиненных. Соответственно такой тандем специалистов позволит не только во всех деталях объяснить механизмы функционирования и способы работы с новыми инструментами, но и встроить эти новые инструменты как органичный элемент в механизм функционирования продающих подразделений компании.

В процессе обучения разработанные методики и инструменты могут измениться, отвечая требованиям сотрудников, которые будут работать с ними, но такое изменение пойдет им лишь на пользу. Главное, чтобы разработки не остались лишь на бумаге, а стали именно практическими инструментами, которые сможет использовать любой продавец в своей каждодневной работе. Только в таком случае идеи, заложенные в основу разработанных методик, смогут быть реализованы и принести ту пользу, которая была заложена в них на стадии разработки, а именно – изменить механизмы работы продающих подразделений таким образом, чтобы они максимально положительно влияли на финансовую устойчивость и прибыльность страховой компании.

Таким образом, резюмируя все вышесказанное, еще раз упомянем, что совершенствования организации работы продающих подразделений страховой компании с точки зрения повышения ее финансовой устойчивости можно добиться разработкой целостного корпуса методик, которые включают в себя:

перечни факторов, определяющих рисковый профиль конкретного объекта страхования (опросные листы, анкеты);

методики работы с опросными листами, отражающие важность различных факторов и их значимость для определения фактического уровня риска;

методики расчета фактического уровня риска с учетом конкретных значений всех факторов, указанных в опросных листах, а также значимости отдельных факторов;

методики разграничения ответственности за принятие решений о страховании (или нестраховании) между продающими и андеррайтерскими подразделениями в соответствии с уровнем (фактический риск) и масштабностью (страховая сумма) риска;

методики расчета конкретных значений ставок страховой премии и франшизы с учетом фактического рискового профиля объекта, а также реального текущего финансового состояния страховщика;

методики внедрения вышеозначенных инструментов в механизм работы продающих подразделений страховой компании. Все эти методики позволят усовершенствовать работу продающих подразделений таким образом, чтобы повысить их вклад в обеспечение успешности бизнеса страховой компании и достижение поставленных перед компанией целей.