Каким будет банковский сервис в будущем, и каким он должен быть сейчас? Перспективы перехода от нашего настоящего к нашему будущему пока не вполне ясны, а кроме того, зависит этот переход не только от планов банкиров, но и — в первую очередь — от трансформации клиентской базы банков и экономической среды. Как все это связано с функциями операциониста и совмещением задач операционного обслуживания и продаж?
Б.М. Шлаин, банковский технолог, консультант, к.т.н.
Немало пилотных проектов и концепций рисуют нам будущее, полностью лишенное бумажного документооборота, с видеочатом высокого разрешения и полностью индивидуализированными банковскими продуктами. Целый ряд подобных футуристических проектов представляют банковский офис как нечто среднее между переговорной и интернет-кафе. Это идеальное место для беседы клиентского менеджера с клиентом, к которой при необходимости в режиме видеоконференции могут присоединиться другие участники и итог которой оформляется электронным документом, заверенным цифровой подписью. В нашем будущем нет места для наличности, а большинство стандартных операций осуществляется клиентами дистанционно в режиме самообслуживания.
В нашем настоящем мы сканируем бумажные паспорта клиентов, внедряем электронную очередь для обслуживания «консервативных клиентов» в нашем небольшом офисе, строим централизованные фабрики по обработке кредитных заявок и воплощаем lean technology, заменяя пятистраничный бумажный кредитный договор двухстраничным.
Совмещать или не совмещать функции операциониста и менеджера по продажам и как это сделать эффективно — это только один из вопросов в рамках проектирования взаимодействия с клиентами. А вся система взаимодействия зависит от того, с какой клиентской базой мы работаем сейчас и с какой будем работать через несколько лет. Внедрение новых процессов клиентского обслуживания может занять в банке не один год, и важно, чтобы его цели соответствовали стратегии банка. В противном случае мы можем внедрить идеальный бумажный документооборот как раз к тому моменту, когда все наши клиенты, наконец, получат сертификаты ЭЦП.
Однако не секрет, что, чем глобальней проект, тем трудней его начать. Поэтому наряду с рассмотрением общих принципов и обзором функций сотрудников в статье анализируются конкретные функции информационных систем. По нашему опыту, иногда быстрое и малозатратное создание необходимого инструментария служит толчком для организационных и технологических изменений.
Кому и зачем это нужно?
Одним из важнейших доводов в пользу совмещения функций является удобство для клиента.
Клиенты банка также изменяются со временем, приобретая новый опыт. Поэтому очень важно осуществлять мониторинг и определять тенденции по следующим показателям:
— доступ клиентов к интернет-сервисам и устройствам самообслуживания и клиентский опыт их использования;
— наличие инструмента идентификации в режиме самообслуживания (пластиковая карта, отпечатки пальцев и т.п.), его распространенность среди клиентов и клиентский опыт их использования;
— критерии выбора банка клиентом;
— цели и предпочтения при использовании различных каналов (самообслуживание, контакт-центр, интернет-банк и т.п.). Некоторые исследования показывают, что клиенты обращаются в офис для покупки и консультации в сложных случаях; контакт-центр они предпочитают использовать для жалоб и при различных инцидентах, а стандартные операции все больше выполняют в режиме самообслуживания. Однако наблюдение за работой некоторых банков позволяет сделать вывод, что местные офисы в небольших населенных пунктах играют роль своего рода социальных центров и, по сути, являются местом общения клиентов с банковскими сотрудниками и между собой;
— потребности клиента в определенных финансовых услугах;
— потребность в индивидуализации продуктов. Оценить потребность в индивидуализации непросто, однако, на наш взгляд, необходимо для того, чтобы предусмотреть возможную степень свободы именно там, где это необходимо клиенту.
Мы начали с интересов клиента, однако на практике в начале проекта совмещения функций (называемого также универсализацией) банк видит перед собой иные цели. это:
— логистика. «У нас слишком маленькие отделения для организации нескольких рабочих мест, а стоимость аренды велика»;
— кадры. «У нас недостаточно клиентских менеджеров, чтобы они присутствовали во всех отделениях во время их работы, тем более учитывая определенный “пик” клиентских обращений в вечернее время»;
— финансы. «Как это ни банально, мы не можем себе позволить нанять и операционистов, и клиентских менеджеров; в небольших офисах даже два человека на офис уже становятся непозволительной роскошью».
На первый взгляд, совмещение функций и универсализация сотрудников являются своеобразной серебряной пулей, однако это не так.
Риски и проблемы
Как это ни странно, желание сделать клиенту лучше может нанести ему вред. Очереди в пиковые часы будут еще длиннее, если операционисты, кроме исполнения механических и стандартных операций, еще возьмутся рассказывать клиентам о возможностях новых продуктов. Что можно предложить для решения проблемы? Автоматически поддерживаемые системой полные и краткие сценарии коммуникации, причем выбор сценария может быть ручным или автоматическим, в зависимости от времени или от количества клиентов в очереди. Краткий сценарий включает краткое, одной фразой, информирование и передачу информационного материала либо направление к клиентскому менеджеру. Второй способ: дополнительные сотрудники в отделении в пиковые часы или регистрация запроса на callback из банка по данной теме.
Еще один риск — это непрофессиональные продажи. Автору статьи, имеющему 15-летний опыт инвестирования, пришлось столкнуться с операционистом, который рекламировал преимущества паевого фонда облигаций перед фондом акций словами: «Вы же понимаете, акции — это чистая лотерея!». При этом, как несложно догадаться, управляющая компания брала немалый процент за управление активами. Мы не можем полностью исключить подобные ситуации, но можем снизить риск. Развитая система дистанционного обучения с тестированием и присвоением сотруднику определенной квалификации позволит не только развить компетенцию, но и адаптировать процессы в зависимости от реалий.
Сотрудники, не прошедшие тесты или чувствующие себя недостаточно уверенно, используют альтернативную технологию продаж с подключением клиентского менеджера. Такую возможность следует предусмотреть и еще по одной причине.
Один из источников проблем при объединении функций операционного обслуживания и продаж — это различные, иногда диаметрально противоположные требования к сотруднику. «Классический» кассир-операционист осуществляет операции в строгом соответствии с регламентом и нормативной базой и отвечает за их правильное отражение в учете. Практика работы банков заставляет его бояться собственной службы внутреннего контроля гораздо больше, чем недовольного клиента. От клиентского менеджера мы ожидаем гибкости и способности услышать потребности клиента, что иногда требует и отхода от внутренних правил, и умения закрыть глаза на некоторые нормативные требования. Клиентский менеджер должен проявлять инициативу, рисковать и иметь определенную свободу действий как в построении отношений с клиентом, так и в определении условий продукта.
Что делать с опытными операционными сотрудниками, которые «безнадежны» в продажах? Конечно, политика в этом вопросе всегда остается на усмотрении конкретного банка. Гибкое конфигурирование команд в офисах банка, с учетом их компетенции, и возможность гибко настроить процесс в каждом отдельном офисе (с совмещением функций или в форме микроконвейера между клиентским менеджером и операционистом) позволят максимально использовать кадровый потенциал банка.
Завершая тему рисков, мы рекомендуем обратиться к размещенному в Интернете материалу Ф. Чатуева «Универсализация — это зло?», в котором детально разобраны подводные камни такого подхода. А сами тем временем подумаем над техническими инструментами, которые помогут полностью реализовать потенциал операциониста и продавца, выступающих в одном лице.
Операционист в роли продавца: информационные системы как необходимый инструмент
Совмещение функций операционного обслуживания и продаж не может быть эффективным без соответствующего функционала в информационных системах. Какие функции мы рекомендуем реализовать?
1. Консультирование по текущим продуктам.
На первый взгляд, ответы на вопросы «почему?» и «как сделать так, чтобы?» не имеют отношения к продажам. Однако именно компетентные ответы на подобные вопросы позволяют заработать доверие у клиента, которое становится решающим при рекомендации новых продуктов.
Учетные системы, которые используют операционисты, содержат огромный объем информации о клиентах и продуктах. Однако насколько удобна эта информация для консультирования? Не приходится ли сотрудникам банка бродить по разным экранным формам в поисках ответа на простой вопрос клиента, в то время как другие клиенты ждут в очереди, а текущий все более раздражается?
За примерами далеко ходить не надо.
Ответ на вопрос «За что банк снял комиссию?» требует быстрого поиска данной операции и перехода от нее к описанию продукта и условиям его оплаты. Часто ли возникают такие вопросы? Поддерживается ли такая функция существующей системой?
Ответ на вопрос «Почему отключился сервис sms-информирования?» требует быстрого получения информации о том, когда, кем и на каких условиях он был включен и почему был выключен. Возможно, это была рекламная акция, срок действия которой истек. Возможно, у клиента на счете не нашлось средств для оплаты комиссии. Наконец, возможно клиент сам отключил его в режиме самообслуживания. Можем ли мы сейчас быстро дать ответ на этот вопрос?
Проектирование интерфейса пользователя для операциониста, который облегчал бы консультирование по текущим проектам, — это лишь одна частная задача в рамках проектирования взаимодействия клиента и банка.
2. Информирование операционистов об исключительных ситуациях, требующих участия клиента.
Например, это возникновение просрочки или обязательства клиента по представлению документов. Платеж по кредиту, который должен быть произведен в течение 1–2 рабочих дней, также заслуживает отдельного напоминания.
Просрочка или задолженность не обязательно подразумевают наличие полноценного кредитного продукта. Это также может быть задолженность по несанкционированному овердрафту или комиссии за какую-либо услугу, которая автоматически взимается со счета, который по каким-либо причинам клиент фактически перестал использовать. Запускать в этом случае полноценный процесс soft collection может оказаться слишком дорогим удовольствием, и самое разумное — напомнить клиенту при случае о необходимости оплаты. Еще один случай, с которым рано или поздно сталкиваются все клиенты, — это замена паспорта в связи с достижением определенного возраста. Разумеется, лучше известить клиента об этом до, а не после этого события, когда клиент с просроченным паспортом не сможет воспользоваться банковскими услугами.
Информирование может быть связано не только собственно с клиентом, но и с обслуживающим его отделением. Например, клиент вынужден выбрать новое отделение в связи с закрытием или ремонтом своего.
Важны следующие аспекты такого информирования:
— оно должно производиться ДО того, как клиент выполнит операцию, ради которой обратился в банк. Например, наличие просрочки может повлиять на сумму перевода, так как часть средств клиент направит на погашение. Иначе говоря, такое напоминание на экране должно привлекать внимание операциониста и может даже не пропускать его к выполнению операций без ознакомления с ним;
— информационное сообщение может быть кратким или развернутым. В любом случае, оно должно позволять операционисту отвечать на вопросы клиента. Какие действия следует предпринять клиенту? Насколько это срочно? К кому следует обратиться, если операционист сам не может разрешить ситуацию?
— источником информации являются внешние для фронт-офиса системы, например аналитический CRM или система Collection. Поэтому внешняя система должна передавать достаточно полную информацию во фронт-офис. Для того чтобы управлять коммуникацией, необходима также обратная передача информации об информировании клиента в систему-источник.
3. Информирование операционистов о специальных предложениях для клиента.
Если в первом случае мы говорили о своеобразном alerting, то теперь пришло время вспомнить об основном назначении CRM-систем — поддержке клиентского обслуживания и продаж. К радости клиента, кроме извещений о просрочках, система может сообщить операционисту также и о специальных предложениях для клиента.
Это могут быть как общебанковские кампании, ограниченные по сроку (депозит летний, кредит рождественский и т.п.), так и адресные предложения группе клиентов (повышенный процент для лояльных вкладчиков) и даже индивидуальное предложение для клиента (новый кредит при погашении значительной части действующего или специальные условия по случаю дня рождения клиента).
Такое информационное сообщение не должно блокировать прочие операции, но вполне разумно, чтобы оно было в поле зрения операциониста при выборе им продукта. Например, если клиент решил открыть депозит, то операционист должен в этот момент увидеть, что вкладчик может рассчитывать на повышенный процент.
Одна из тем, на наш взгляд, незаслуженно обойденных в современной практике, — это использование информации об отношениях клиентов и их адресах для возможной передачи предложений членам семьи.
4. Выбор продукта совместно с клиентом. Калькуляторы и предварительная проверка стоп-факторов.
Многие не раз были свидетелями того, как операционист рассчитывает параметры депозита на калькуляторе, записывает на маленьком клейком листочке (без реквизитов банка и даже телефона) параметры продукта и отдает клиенту «на подумать». Следует отдать должное банковским сотрудникам, которые ведут борьбу за клиента, не имея в XXI в. в своем арсенале минимального набора технических средств.
Как правило, клиент использует полученную информацию для принятия решения. То есть он выбирает среди разных продуктов и условий, предложенных банком, сравнивает их с продуктами банков-конкурентов, советуется со своей семьей и друзьями. А это означает, что клиент в процессе общения с операционистом должен получить информацию именно о разных продуктах. Даже если банк предлагает всего один «магистральный» депозит, выбор может заключаться в различных сроках, суммах и валютах.
На наш взгляд, идеальный кредитный калькулятор осуществляет расчет параметров сразу для нескольких аналогичных продуктов, а идеальная проверка стоп-факторов позволяет сразу определить весь круг доступных клиенту продуктов: возможно, сейчас клиент говорит о потребительском кредите, но в итоге остановит свой выбор на кредитной карте.
5. Информирование клиента.
Все, о чем шла речь выше, — это предоставление информации системой ОПЕРАЦИОНИСТУ. Однако это промежуточная задача. Наша конечная цель — донести информацию до КЛИЕНТА. И здесь нас ждет немало подводных камней. Придется ли операционисту записывать информацию ручкой на листе бумаги? Будет ли он делать копи-паст вручную, чтобы распечатать потом неформатированный лист из текстового редактора?
Или же система предоставит ему стандартный отчет о текущей просрочке либо отчет о сравнении продуктов по результатам расчета калькулятора?
Если мы ожидаем от клиента действий после получения подобной информации, то на том же самом носителе должны предоставить ему ответы на вопросы, которые у него возникнут: что и каким образом он должен предпринять? К кому он может обратиться с дополнительными вопросами? Наряду с распечаткой также вполне уместной будет отправка информации клиенту по электронной почте и в интернет-банк.
Такие стандартные информационные блоки окажутся очень полезными в случае, когда у банковского сотрудника будет недостаточно времени для подробного разговора, и тогда он сможет ограничиться распечаткой или отправкой соответствующей информации.
6. Коммуникация между клиентскими менеджерами и операционистами.
Мы должны быть готовы к тому, что продажа сложных продуктов (ипотека, доверительное управление, небанковские продукты) едва ли сможет пройти без участия клиентских менеджеров.
При этом возможны два принципиально разных сценария:
а) клиентский менеджер проконсультировал клиента и фактически продал ему продукт. Далее клиентский менеджер направляет клиента для оформления к операционисту;
б) операционист проинформировал клиента о «горячем предложении», но для детальной консультации необходимо участие клиентского менеджера. Поэтому операционист направляет клиента к клиентскому менеджеру.
Чтобы в полном объеме поддержать эти сценарии, необходимы следующие функции системы:
— создание задач в информационной системе пользователями друг для друга. При этом задачи должны создаваться из предложения или из зарегистрированного визита по одному клику, без ввода дополнительной информации;
— если отделение оборудовано системой электронной очереди, такая передача клиента должна быть интегрирована с ней. При этом используется единый номер талона клиента, а время ожидания у второго банковского сотрудника должно быть минимальным;
— если процесс начался с операциониста, оба банковских сотрудника должны быть отмечены в системе как участвовавшие в продаже. Если процесс начался с клиентского менеджера, фактически функции операциониста заключаются только в оформлении продукта.
Представим себе процесс направления клиента в рамках отделения. Клиент подошел к клиентскому менеджеру, однако тот повторно, вслед за операционистом, спрашивает у него фамилию, так как не знает, кто именно к нему подошел. Фотография банковского сотрудника и фотография клиента в карточке задачи помогут им легче найти друг друга, не задавая лишних вопросов и не тратя времени.
Процесс продажи, начатый операционистом, может потребовать участия специалистов ипотечного центра, консультантов по инвестиционным и страховым продуктам, а также других, более дорогих и дефицитных экспертов. Возможно, они работают в других офисах и по собственному расписанию. Для таких случаев желательно предусмотреть функцию планирования визита с записью на конкретное время в конкретный офис и даже к конкретному специалисту.
7. Регистрация действий операционистов по продажам и клиентскому обслуживанию.
Итак, операционист озвучил клиенту предложение. Что из этого следует?
Во-первых, важно не повторить это действие, если клиент на следующий день вновь обратится в отделение. Ничего, кроме удивления и отторжения, это не вызовет.
Во-вторых, если клиент явно отклонил предложение, не следует обращаться повторно к клиенту с этим же предложением в течение определенного срока по другим каналам, под которыми мы понимаем исходящие кампании, продажи при входящих звонках, системы самообслуживания.
В-третьих, если клиент принял предложение, полезно отметить данный канал продаж как «сработавший» в данном конкретном случае и перейти непосредственно к оформлению договора.
В-четвертых, если клиент взял время для принятия решения, а предложение действует в течение ограниченного срока, можно автоматически запланировать напоминание клиенту.
Для всего этого система должна зарегистрировать факт информирования клиента и его реакцию и передать эту информацию для принятия автоматизированного решения по дальнейшей коммуникации с клиентом, а при согласии клиента — внести имеющиеся данные в форму договора, исключив необходимость повторного ввода параметров.
8. Контроль работы операционистов по обслуживанию клиентов и продажам.
Системное вовлечение операционистов в процесс продаж может стать принципиально новой задачей для банка. Поэтому тюнинг процесса невозможен без эффективной обратной связи, для которой мы рекомендуем совмещать три канала: интервью и фокус-группы самих банковских работников, интервью и фокус-группы клиентов и статистику из информационной системы.
Мы полагаем, что функции системы в первую очередь заключаются в регистрации фактов для последующего формирования аналитических отчетов, которые помогут принять решения в отношении конкретных кампаний, технологий, сотрудников.
Вот перечень вопросы, ответы на которые можно получить после анализа отчетов:
а) как изменяется время обслуживания одного клиента, если операционист также выполняет функции менеджера по продажам?
б) есть ли динамика показателей жалоб клиентов или внутренних инцидентов, связанных с работой операционистов?
в) какова доля извещений для коммуникации с клиентами, полученных операционистами? Сколько из них озвучены клиентам? Как распределяется реакция клиентов на эти предложения?
г) насколько своевременно и с каким результатом выполнены задачи по продажам, которые были созданы для других сотрудников банка операционистами при их коммуникации с клиентами?
9. Мотивация операционистов.
Надежда вовлечь операционистов в процесс продаж и при этом не включить адекватные механизмы мотивации лишена всякого основания.
При этом в системе мотивации должны учитываться три аспекта: качество операционного обслуживания, исполнение задач по продажам и собственно результативность продаж.
Первая задача информационной системы — регистрировать факты, используемые в дальнейшем для расчета KPI по операционному обслуживанию и исполнительской дисциплине в части продаж.
Вторая задача — это регистрировать факты продаж в привязке к конкретным сотрудникам. Наряду с классической схемой «банк сделал предложение — операционист проинформировал клиента — клиент купил продукт» возможно много других, для которых такая ассоциация уже не является элементарной задачей. Как быть, если клиента консультировал один операционист, а он спустя две недели купил продукт у другого? Как распределить бонусы между оператором контакт-центра, который участвовал в кампании исходящего обзвона, и сотрудником отделения, «открывшим» конкретный договор? Кому следует начислить бонус, если предложение банка было связано с одним продуктом, а в итоге клиент остановился на другом?
Мы рекомендуем следовать следующим принципам при автоматизации системы мотивации:
— функционально отделить правила начисления бонусов от обслуживания клиентов во фронт-системе. Задача фронт-системы — зарегистрировать действия, связанные с конкретным клиентом, продуктом, предложением, и передать их для расчета бонусов. Собственно расчет индивидуальных KPI, определение суммы бонусов и размера вознаграждения, как правило, отдаются для реализации в специализированные системы;
— регистрировать во фронт-системе все контакты с клиентами, в том числе не связанные с непосредственным осуществлением операций. В ином случае консультирование, которое привело к открытию продукта две недели спустя, не будет засчитано;
— для каждого продукта должен быть определен общий суммарный бонус, который автоматически распределяется между всеми участниками процесса продаж. Каждый, кто в течение некоторого срока до момента предоставления продукта коммуницировал с клиентом по данной группе продуктов, является участником процесса продаж;
— при привязке активностей сотрудников к процессу продаж следует использовать в качестве «якоря» группу продуктов. Процесс продажи мог начаться с депозита «Весенний», но закончиться инвестиционным продуктом с фиксированной доходностью;
— крайне важно дать возможность операционисту видеть свой план продаж, фактический результат продаж и начисленный бонус за ТЕКУЩИЙ и за прошедшие месяцы. При этом даже предоставление информации с небольшой задержкой намного лучше, чем отчет по факту только за истекший месяц.
10. Подписание договоров и авторизация операций в режиме самообслуживания.
Успешная продажа продукта клиенту всегда заканчивается подписанием договора или иного аналогичного документа. До сих пор процесс, начатый операционистом, завершается привычной процедурой: печать двух экземпляров документов, проверка клиентом основных положений и подписание им обоих экземпляров. При этом времени на выполнение этой операции, как правило, требуется не слишком много, и в этот период обслужить следующего клиента не получится. С другой стороны, именно эта операция съедает до 25% времени обслуживания клиентов.
Один из возможных усовершенствованных вариантов мы видим в подписании документов, созданных операционистом в электронном виде, путем ввода ПИН на терминале самообслуживания. Там же клиент может внести или получить наличные. Технологическое решение заключается в передаче электронного документа в процессинговый центр; при входе клиента в систему в течение времени жизни этого документа именно он будет доступен клиенту для подписания.
Такое решение должно быть более детально просчитано с экономической точки зрения, но его можно рассматривать как переходный этап к открытию договоров в режиме самообслуживания и полной отмене бумажного документооборота с клиентами.
Другой возможный вариант — это ознакомление клиента с условиями договора на специальном экране, непосредственно возле рабочего места операциониста, и последующее подписание договора путем ввода ПИН; однако при всей внешней привлекательности использование «клиентского экрана» сопряжено с риском разглашения банковской тайны.
11. Выбор продуктов в режиме самообслуживания.
В современных условиях выбор продукта в режиме самообслуживания с последующим подписанием традиционного бумажного документа у операциониста выглядит ближе к жизни, чем подписание договора в терминале.
При наличии очереди клиент может сам в инфокиоске выбрать продукт, ввести необходимые параметры и даже провести идентификацию с использованием пластиковой карты. После этого операционисту остается только выбрать нужную заявку (а при полноценной интеграции с электронной очередью это тоже будет выполнено автоматически) и распечатать документы.
Управление знаниями и коммуникацией. Глядя в будущее
Заключительный раздел озаглавлен «Глядя в будущее», хотя задачи и функции, о которых пойдет речь, актуальны уже сегодня. Просто мы, будучи реалистами, понимаем, что они не являются первоочередными.
Приемы работы операционистов в течение долгого времени оставались постоянными, и обучение требовалось только при внедрении новой системы, принципиально новых банковских продуктов или каких-то законодательных новациях. Однако с менеджерами по продажам дело обстоит совсем иначе: знакомство с новыми продуктами, обучение социальным навыкам, обмен положительным опытом внутри компании актуальны практически постоянно. Если в отделении работает небольшое количество сотрудников, а клиенты все еще ориентированы на обслуживание в офисе, необходимо внедрить эффективную систему дистанционного обучения практически без отрыва от рабочих мест. Это могут быть вебинары, персональное консультирование со стороны супервизора, обучение в режиме самообслуживания. Практика компаний-лидеров уже включает все эти технологии; здесь же мы обращаем внимание на необходимость их применения в рамках банковской сети.
Второй важный элемент — это поддержка операциониста со стороны более компетентных экспертов и супервизора. Индустрия контакт-центров также уже «освоилась» с этими технологиями: супервизор может в режиме онлайн идентифицировать проблемный разговор и подсказать что-то оператору в чате или при помощи голосовой связи, а в случае крайней необходимости и включиться в разговор. Обращение ко второй линии поддержки возможно и по инициативе оператора. Применимо ли это в масштабах банковской сети? Да, однако требует специальных организационных и технических решений. Мониторинг коммуникации в режиме реального времени может быть обеспечен за счет записи разговора операциониста и клиента и анализа в режиме реального времени. Вне всякого сомнения, клиент должен быть предупрежден об этом аналогично тому, как его предупреждают о записи при звонке в контакт-центре, но в этом случае форма может быть иной: например, в виде объявления у места операциониста и при входе в банк.
Третий важный элемент — это управление знаниями и использование потенциала всех сотрудников сети. Справочник по продуктам банка, даже снабженный калькуляторами и ответами на стандартные вопросы, является только первым, хотя и необходимым шагом. Можно легко себе представить систему, которая будет давать операционисту, прошедшему обучение и тестирование по новому страховому продукту, подсказки по ведению переговоров с клиентом, в то время как менее опытному специалисту сразу порекомендует отправить клиента к клиентскому менеджеру. Потребуется база знаний, в которой появляются дополнительные статьи, ответы на вопросы, разбор кейсов, примеры правильной и неправильной коммуникации с клиентами.
Выводы
Ответим на одно важное и уместное возражение: а что же делать со всей этой инфраструктурой, когда мы наконец окажемся в будущем без отделений и все клиенты будут обслуживаться дистанционно? Мы не случайно обращались к опыту контакт-центра и заостряли свое внимание на автоматизации взаимодействия операционистов и других подразделений. Если еще раз проанализировать все предложения, то мы получаем распределенный контакт-центр, который сможет обслуживать как визиты, так и запросы клиентов в режиме онлайн. А если уж клиенты совсем перестанут ходить в наши офисы, то можно будет подумать о том, чтобы операционисты работали… из дома.
