Эффективные технологии снижения издержек в кассовой работе

Одной из основных тенденций в современном наличном денежном обращении является применение аутсорсинга и инсорсинга в сфере производства, выпуска в обращение, обработки и уничтожения наличных денег. Многие центральные и резервные банки (в Австралии, Великобритании, Швеции, ЮАР и др.) разработали и совершенствуют специальные схемы наличного денежного оборота. С целым рядом инициатив по взаимодействию с центральными и коммерческими банками других стран и собственными коммерческими банками выступила Федеральная резервная система США. Силами банковских альянсов, крупнейших инкассаторских компаний (Brink’s, Securicor и др.) и специально созданных для этого компаний создаются крупные кассовые центры. Основной и очевидной целью всех этих мероприятий и программ является снижение операционных расходов по перевозке и обработке наличности.

В России в связи с заметным отставанием в развитии банковской системы эти эффективные управленческие технологии снижения издержек почти не применялись. И только в последние годы благодаря активной деятельности Банка России по внедрению методов управления наличным денежным обращением, оправдавших себя в мировой практике, а также в связи с возрастанием конкуренции вследствие экономического и финансового кризиса коммерческие банки стали применять аутсорсинг, в том числе и в кассовой работе.

Какие существуют возможности для использования аутсорсинга и инсорсинга в банковской сфере? Уделим основное внимание кассовой работе как неотъемлемой составной части операционной деятельности любого серьезного коммерческого банка.

Сущность аутсорсинга как управленческой технологии

Под аутсорсингом (от англ. outsourcing - внешний источник) в общем смысле принято понимать передачу организацией определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом оказания данной услуги, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры компании на основе длительного контракта (не менее одного года). Таким образом, речь идет о заказе серии однородных услуг.

Основными разновидностями аутсорсинга принято считать:

- производственный аутсорсинг (Manufacturing Outsourcing, MO);

- ИТ-аутсорсинг (Information Technologies Outsourcing, ITO);

- аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, BPO);

- аутсорсинг управления знаниями (Knowledge Process Outsourc- ing, KPO).

Коротко расскажем, что же представляют собой эти управленческие технологии.

Производственный аутсорсинг предполагает, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов (или даже целиком весь цикл производства) сторонней компании. Кстати, возможен и вариант продажи ряда собственных отделений иным компаниям, и тогда последующее взаимодействие с ними происходит уже непосредственно в рамках аутсорсинга.

Этот вид аутсорсинга позволяет компании вместо решения рутинных задач сосредоточиться на разработке абсолютно новых продуктов и услуг для обеспечения конкурентных преимуществ, а также повысить гибкость производства благодаря перестройке производственного процесса и диверсификации выпускаемой продукции.

ИТ-аутсорсинг является одним из наиболее распространенных видов аутсорсинга в современном мире. Наиболее популярными являются такие виды услуг, как офшорное программирование (Индия, Китай и др.); производство веб-ресурсов; разработка, установка и сопровождение ПО; а также процесс обслуживания компьютерной техники и сетей сторонними специализированными организациями.

Аутсорсинг бизнес-процессов включает в себя использование сторонних ресурсов, навыков, знаний, умений и опыта, отработанной инфраструктуры поставщика услуг (компании или др. юридического лица - аутсорсера) для решения каких-либо специфических задач и достижения бизнес-целей организации. Например, аутсорсинг в издательской деятельности предполагает, что издательство имеет штат редакторов, корректоров, отдел верстки, внештатных авторов. В то же время для исполнения наиболее ресурсоемких и затратных задач (функции перевода различных материалов, печати и постпечатной обработки документов и изданий, их распространения) могут привлекаться сторонние исполнители. Типичным примером является также логистический аутсорсинг в виде приобретения у третьей стороны услуг по управлению запасами, транспортировке товара, его складированию и по всем связанным с этими операциями бизнес-процессам. Казалось бы, такая услуга нехарактерна для банковской сферы, однако она уже довольно давно и успешно применяется ФРС США.

Аутсорсинг управления знаниями предполагает управление процессами, требующими глубокого изучения или серьезной аналитической обработки данных, формирования баз данных и управления ими, которые в последующем могут использоваться в том числе и для поддержки принятия решений. Наиболее часто в качестве аутсорсеров в этих случаях привлекаются консалтинговые компании.

С точки зрения объема и взаимной связи передаваемых на аутсорсинг функций рассматриваются такие формы, как полный аутсорсинг (передается выполнение функции в целом или полного набора каких-либо операций), частичный аутсорсинг (передается только часть определенных задач, входящих в состав бизнес-процесса) и усовершенствованный аутсорсинг (передавая аутсорсерам определенные функции, компания оставляет за собой роль контролера и распределителя).

В целом аутсорсинг уменьшает необходимость инвестирования средств, связанных с выполнением второстепенных и непрофильных функций, в развитие основных фондов. Помимо этого, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, поскольку отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности. Таким образом, к преимуществам аутсорсинга можно отнести сокращение управленческих издержек (например, экономию на оплате труда работников бухгалтерии); обеспечение высокого уровня качества услуг благодаря использованию специализированного оборудования, знаний и технологий; гарантированную ответственность за получение конечного результата; а также и оптимизацию налоговых платежей.

В то же время при использовании аутсорсинга компания может столкнуться со следующими его недостатками:

- уровень профессионализма сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточным для выполнения работ или оказания услуг на должном уровне;

- недостаточность рычагов управляющего воздействия может привести к снижению эффективности процессов и увеличению затрат на обслуживание;

- существуют риски нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям предприятия.

Кроме того, возможно и увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, что связано с дополнительным передаточным звеном и согласованиями.

Особенности инсорсинга как управленческой технологии

Теперь перейдем к рассмотрению сущности и особенностей инсорсинга.

Инсорсинг (от англ. insourcing - внутренний источник) - это расширение деятельности организации или подразделения для дополнительной загрузки имеющихся мощностей или активов.

Инсорсинг позволяет организации снизить издержки неиспользуемой мощности. Примером инсорсинга у предприятия, владеющего зданием, является сдача части здания в аренду по рыночной цене. Примером инсорсинга у предприятия, владеющего собственным складом, является, например, принятие на хранение товаров сторонних лиц на период, когда склад не используется предприятием. То есть инсорсинг может быть в том числе и сезонным.

Эта управленческая технология предполагает создание собственных автономных структурных единиц (вплоть до компаний), оказывающих специализированные услуги как своим подразделениям, так и внешним контрагентам. Обычно отбирают стандартные, общие для ряда подразделений оперативные процессы и поручают выполнять их автономному центру совместного обслуживания, который за услуги, оказанные другим подразделениям, взыскивает с каждого из них плату, пропорциональную объему услуг.

Чаще всего инсорсинг применяют для процессов, связанных с финансами (обработка и калькуляция затрат, начисление заработной платы и др.), трудовыми ресурсами (ведение трудовых записей работников, проведение тренингов) и информационными системами (системная поддержка, обучение).

Возможность инсорсинга обусловливается двумя основными причинами:

1) наличием временной избыточной мощности;

2) наличием серьезного конкурентного преимущества (наличие эффективного процесса, наличие уникального ресурса, базы данных, технологии и т.д.).

Таким образом, приходим к выводу, что инсорсинг и аутсорсинг - это две одновременно и разные, и похожие управленческие технологии. Оба этих метода могут быть использованы для снижения затрат на неиспользуемую мощность. Разница заключается в следующем: аутсорсинг позволяет затратам быть более гибкими при изменении объема производства, а инсорсинг сохраняет затраты постоянными, однако продает при этом на внешний рынок неиспользуемую мощность.

Помимо рассмотренных в современном бизнесе есть и другие, похожие по смыслу и содержанию понятия, такие как:

- аутстаффинг (out-staffing) - услуги по предоставлению внештатных сотрудников;

- ауттаскинг (out-tasking) - передача небольшой бизнес-функции сторонней организации (исполнителю);

- аутплейсмент (out-placement) - размещение сотрудников за пределами компании, например, в случаях массового высвобождения.

Принятие решения о переходе на аутсорсинг или на инсорсинг

Перед тем как принять решение об аутсорсинге, следует определиться, что будет выгоднее - производить данную услугу, бизнес-процесс или товар самим или поручить это сторонней организации. Решение об аутсорсинге принимают на основе как экономических, так и неэкономических соображений. В числе последних - является ли рассматриваемый вид деятельности стратегическим или стандартным.

Стратегические виды деятельности представляют сферы ключевой компетенции предприятия, например знание дизайна продукта или навык в производстве. Благодаря этим видам деятельности компания способна выделиться на рынке своим продуктом или предложить на рынок продукт по более низкой цене. Связь компаний со своими стратегическими видами деятельности является долгосрочной. Нефинансовые соображения очень важны при рассмотрении вопросов аутсорсинга стратегических видов деятельности. Стратегическими компонентами могут быть также те виды деятельности, которые защищают информацию, имеющую коммерческую ценность, например данные о сотрудниках, клиентах, покупателях, поставщиках, планах развития бизнеса и новых продуктах.

С другой стороны, существуют стандартные виды деятельности. Точное определение цены процесса имеет большое значение для принятия решения. Стандартные виды деятельности не дают ни дополнительной дифференциации, ни конкурентного преимущества. Этот вид деятельности может быть закуплен у более эффективных с точки зрения издержек поставщиков, что позволит компании сфокусировать свой капитал и человеческие ресурсы на более важных направлениях.

Для принятия решения об аутсорсинге достаточно использовать классическую модель принятия решения: покупать или производить. Понятие «покупать» эквивалентно использованию услуг внешнего поставщика. Понятие «производить» - наличию соответствующего внутреннего подразделения. Цена, по которой мы имеем возможность «покупать», диктуется рынком соответствующих услуг. Цена, по которой мы можем «производить», обусловливается ценой ресурсов для обеспечения работы соответствующего подразделения. То есть цена, по которой мы имеем возможность производить, обусловливается стоимостью определенного вида деятельности или процесса.

Теперь, после того как мы охарактеризовали возможности обеих технологий, рассмотрим, какие сложности возникают при внедрении аутсорсинга в банковской деятельности - в контексте как нюансов законодательства, так и коммерческих рисков.

Применение аутсорсинга в банковской сфере

Возможности использования аутсорсинга в банковском бизнесе в России во многом зависят от текущего состояния и возможностей корректировки нормативных актов, совершенствования законодательной сферы. По мнению экспертов, серьезное внимание следует уделить информационной составляющей аутсорсинга.

Одной из сфер, где требуется совершенствование законодательства, является вопрос оказания дистанционных банковских услуг. В этой бурно развивающейся сфере заложен огромный потенциал, и для его реализации необходимо решить ряд вопросов, в первую очередь связанных с мобильным банкингом, проведением платежей и управлением счетом с помощью sms. Хотя вся информация в этом случае передается в зашифрованном виде, проблемой и поводом для различных придирок со стороны регулирующих органов может служить ее транслирование через третьих лиц.

Кроме того, необходимо решить вопрос с определением понятия «персональные данные» в плане его трактовки, то есть в отношении терминологической определенности. Это поможет избежать проблем, вызываемых обработкой специальных информационных данных (о возрасте, национальности клиента, количестве детей, доходе и т.п.), что будет способствовать внедрению систем автоматической обработки персональных данных и расширению применения алгоритмов типа скоринговых. Причем речь в данном случае идет не только о возможном попадании персональных данных в открытый доступ, но и о правомерности их передачи компании-аутсорсеру, например, в лице коллекторского агентства, с которым клиент банка никаких соглашений и договоров не заключал.

Есть и другие вопросы, связанные с информационной сферой.

В целом, по мнению экспертов, использование аутсорсинга в российских банках затормаживается рядом проблем (рис. 1).

Рисунок 1. Проблемы внедрения аутсорсинга в кредитных организациях

Прежде всего, это вопрос соблюдения банковской тайны. В настоящее время нормативные акты фактически не позволяют в полной мере осуществлять контроль за тем, как ее соблюдают контрагенты кредитных организаций, будь то коллекторские агентства, платежные системы или инкассаторские компании. Другой связанной проблемой является обеспечение банковской безопасности, поскольку любая организация безопасно функционирует только тогда, когда в систему безопасности входят все элементы (в т.ч. связанные с аутсорсингом).

Недостаточная формализация некоторых процессов в банковской деятельности (например, расчетных и кассовых операций, выдачи кредитов и др.) также затрудняет их передачу на аутсорсинг. Могут возникать проблемы и при решении вопросов делегирования ответственности. То есть в банковской сфере следует четко определять, кто отвечает за те или иные результаты функционирования кредитной организации как субъекта банковского права.

Вынужденная непрофильная деятельность кредитных организаций (например, выполнение ими функций государственного контроля) также не только занимает временне и человеческие ресурсы, но и не позволяет банкам в полной мере пользоваться возможностями аутсорсинга.

И, пожалуй, одна из основных проблем - это более строгая по сравнению с небанковскими учреждениями регламентация банковской деятельности. Выравнивание требований и условий могло бы способствовать привлечению банками небанковских учреждений к осуществлению ряда банковских операций.

Успешное решение этих проблем возможно только в результате совместных усилий банковского сообщества во главе с ЦБ РФ и государственных органов. Доминирующую роль в этом процессе играют крупные банковские ассоциации, такие как Ассоциация региональных банков «Россия» и Ассоциация российских банков.

Драйверы аутсорсинга в банковском бизнесе

Эти движущие силы можно разделить на две группы. В первую входят традиционные мотивы: потребность в совершенствовании функционирования отдельных сегментов банковской деятельности, высвобождение собственных ресурсов (человеческих, технических, временнх и т.д.), возможность получить доступ к высокотехнологичному оборудованию и технологиям, а также вероятность экономии ресурсов и получения дополнительной прибыли. Вторая группа мотивов связана с серьезными изменениями в среде функционирования банковского бизнеса, быстрым развитием банковских технологий, появлением новых возможностей за пределами банковской сферы (на стыке с новыми коммуникационными и торговыми технологиями), позитивными тенденциями в развитии нормативной базы, появлением новых коммерческих моделей и др.

Необходимым условием эффективности аутсорсинговых проектов является налаженное и постоянное взаимодействие кредитных организаций и аутсорсинговых компаний. Это могут быть и ИТ-компании, и директ-маркетинговые агентства, и коллекторские, и инкассаторские компании, достаточно давно оказывающие банкам услуги на условиях аутсорсинга. В данном случае мы говорим о правильном оформлении взаимоотношений между банками и компаниями, предоставляющими аутсорсинговые услуги, о том, что при передаче бизнес-процесса на аутсорсинг важна репутация аутсорсера не только с точки зрения относительно краткосрочной перспективы. То есть для такой совместной деятельности подходят и не очень известные компании, с которыми, тем не менее, кредитные организации работают давно и плодотворно.

Главное условие того, чтобы применение аутсорсинга в банковском бизнесе было экономически оправдано, - аутсорсинговые компании должны выполнять то, что от них требуется, качественно, точно и в срок.

Системная подготовка решений об аутсорсинге может производиться на основе учета затрат по видам деятельности с использованием метода операционно-ориентированного учета затрат. Этот метод, основанный на использовании данных о стоимости бизнес-процесса и его загруженности, обеспечивает получение информации, необходимой для подготовки решений об аутсорсинге и инсорсинге. Для анализа потенциального положительного решения об аутсорсинге может понадобиться информация о соответствии нагрузки внутренних отделов организации качеству и стоимости предлагаемых на рынке конкретных видов аутсорсинговых услуг. При рассмотрении решений об аутсорсинге учитываются:

- планируемый интервал мощности своего внутреннего подразделения;

- внешняя цена услуги;

- величина затрат на содержание внутреннего подразделения (подразделений) при различных уровнях загрузки в зависимости от места их расположения, текущей и планируемой конъюнктуры рынка, а также другие показатели.

К числу ключевых факторов, влияющих на достоверность процесса определения себестоимости и эффективности, относится реализация принятых решений с использованием материальной и программной баз общебанковской автоматизированной системы управления.

Для осуществления этой задачи «штабное» подразделение, ответственное за проведение подобной работы в комплексе (как правило, это финансовое управление), разрабатывает организационно-методическую документацию (текстовая часть, таблицы, схемы, графики), обычно включающую в себя:

1) технологическую схему реализации каждого банковского продукта, сопровождаемую перечнем сопутствующих банковских операций;

2) перечень операционных, вспомогательных и административных подразделений, задействованных в технологической цепочке создания банковского продукта, а также перечень их функций в процессе создания продукта;

3) перечень всех рабочих мест сотрудников и подразделений с таблицей нормативных трудоемкостей по цепочке создания банковского продукта и описанием машинного и программного взаимодействия операторов, автоматизированных рабочих мест и хранилищ данных.

Рассмотрим теперь, каким образом аутсорсинг и инсорсинг как эффективные технологии снижения издержек используются в сфере наличного денежного обращения (далее - НДО) на разных уровнях его организации и функционирования.

Практика применения аутсорсинга и инсорсинга в сфере НДО

Вполне очевидно, что в снижении операционных расходов заинтересованы организации самых разных уровней - от небольшого коммерческого банка до крупнейших центральных (национальных, резервных) банков различных стран.

Таким образом, и практика применения аутсорсинга и инсорсинга может быть самой разной. С этой точки зрения целесообразно выделить стратегический, оперативный и тактический уровни применения этих управленческих технологий.

Стратегический уровень предполагает принятие решений в масштабе целой страны или даже группы стран. Эти решения неизбежно затрагивают законодательную базу, а также те основополагающие функции (core functions), которые ранее выполнялись исключительно центральным (национальным, республиканским) банком; они приводят к серьезной перестройке системы наличного денежного обращения в стране.

На оперативном уровне принимаются решения крупнейшими коммерческими банками, производителями денежных знаков, транснациональными инкассаторскими компаниями. Разумеется, при поддержке (а в ряде случаев - и энергичном стимулировании) со стороны центральных банков и других государственных организаций.

Тактический уровень предполагает принятие решений на уровне средних и малых банков в их взаимодействии с аутсорсинговыми компаниями по наиболее широкому спектру вопросов.

На рис. 2 представлены некоторые примеры аутсорсинга и инсорсинга из мировой практики индустрии НДО.

Рисунок 2. Уровни применения аутсорсинга в мировой индустрии НДО

Говоря о стратегическом уровне, можно упомянуть передачу коммерческим организациям (или сторонним зарубежным производителям) функций производства денежных знаков, перераспределение эмиссионных функций (Великобритания, Гонконг и др.), создание специализированных коммерческих структур с участием центробанков в интересах обеспечения НДО (Швеция, ЮАР, Болгария).

К оперативному уровню аутсорсинга можно отнести программу Extended Custodial Inventories (ECI), начатую в ФРС США в 1996 г. по инициативе ФРБ Нью-Йорка. По сути своей ECI представляют собой депозитарные денежные хранилища центрального банка, расположенные в выделенной зоне на территории коммерческого банка, осуществляющего хранение денежной наличности в интересах ЦБ за определенную плату и (или) льготы. При этом наличность находится на балансе ЦБ (в США - соответствующего ФРБ). Кстати, в настоящее время Банк России проводит испытания похожего проекта со Сбербанком России в пилотном режиме. Постепенно у нас внедряются и программы рециркуляции наличности, аналогичные принятым в Европейском центральном банке и ФРС США.

На тактическом уровне аутсорсинг, как и инсорсинг, может применяться в самых различных областях и направлениях. В качестве примера приведем практический опыт ОАО «Промсвязьбанк».

По словам директора департамента кассовых операций банка С.Н. Чаленко, все началось из-за того, что, несмотря на высокую себестоимость обслуживания одного из серьезных клиентов в Московской области, руководством банка была поставлена задача обеспечить его обслуживание. При первом рассмотрении вопроса «в лоб» стало понятно, что затраты на обслуживание данного клиента силами своей инкассации обойдутся в разы дороже прибыли, но не обслуживать его было нельзя, так как он является сетевым клиентом с разветвленной сетью точек инкассации по всей Московской области. Мало того, инкассация должна была осуществляться в строго определенное время.

Другой немаловажной проблемой, стимулировавшей привлечение сторонних организаций на аутсорсинг, стали затруднения с выездом инкассаторских автомобилей в ближайшее Подмосковье, города-спутники, находящиеся за пределами МКАД.

Выяснилось, что сторонним организациям, транспорт которых передвигается вдоль МКАД, значительно проще и дешевле проинкассировать данного клиента Промсвязьбанка, чем инкассаторской службе самого банка, зачастую простаивающей в пробках. Кроме того, подсчитали, что собственные затраты будут выше по сравнению с затратами на инкассацию в виде оплаты услуг аутсорсинга сторонним компаниям, таким как Росинкас, Сбербанк, Банк «Возрождение», Банк «Огни Москвы» и КБ «Адмиралтейский».

В итоге привлечение на аутсорсинг сторонних специализированных компаний и банков позволило решить вопрос обслуживания этого важного клиента. Примечательно, что сэкономив время, которое могло понадобиться для оказания ему инкассаторских услуг, банк смог принять на обслуживание нескольких клиентов, прибыль от инкассации которых с лихвой покрыла расходы на клиента, находящегося в ближайшем Подмосковье.

После этого успешного опыта в банке по предложению руководства департамента кассовых операций был проведен расширенный анализ перевозок и объемов денежной наличности, следствием которого стал перевод части инкассации на аутсорсинг в другие банки-партнеры. Кроме того, сейчас прорабатывается вопрос передачи объемов инкассации на пересчет в эти банки, что должно попутно сократить их риски и издержки на сбор и транспортировку наличных денег в Промсвязьбанк. Параллельно прорабатывается и вопрос организации пересчета денег других банков на мощностях и силами персонала кассового центра Промсвязьбанка, что принесет дополнительный доход без заметного увеличения расходов. Запаса мощности оборудования, такого как BPS108 и Numeron DU и S, с лихвой на эти цели хватает. Кстати, аутсорсинг в кассовой работе банка применяется не только для инкассации, но и при обслуживании высокотехнологичной сортировочной техники, при разработке и внедрении автоматизированных систем обработки наличности АСОН.

Таким образом, мы видим, что в России начинают активно применяться технологии как аутсорсинга, так и инсорсинга.

Какова роль ЦБ РФ во внедрении этих прогрессивных технологий в российской банковской системе?

Прежде всего, Банк России начал с себя: только с начала 2007 г. в нем были проведены такие мероприятия, как реорганизация департамента эмиссионно-кассовых операций в департамент наличного денежного обращения с передачей ему соответствующих дополнительных задач и функций из других департаментов, в его составе было создано новое управление перспективного развития НДО. Была начата и успешно продолжается оптимизация сети учреждений Банка России, осуществляющих кассовое обслуживание, и системы перевозок ценностей резервных фондов, проводится модернизация технологических процессов работы с денежной наличностью в учреждениях Банка России, организована сертификация банковского оборудования. Уже введен в строй новый суперсовременный кассовый центр в Краснодаре, и рассматривается вопрос о строительстве таких центров в Сибири и на Дальнем Востоке.

Непрерывно совершенствуется методология наличного денежного обращения в целом и кассовой работы в частности, начиная с основополагающего Положения ЦБ РФ от 24.04.2008 № 318-П «О порядке ведения кассовых операций и правилах хранения, перевозки и инкассации банкнот и монеты Банка России в кредитных организациях на территории Российской Федерации» и включая целый ряд других документов (Инструкция ЦБ РФ от 16.09.2010 № 136-И, указания ЦБ РФ от 14.08.2008 № 2054-У, от 26.12.2006 № 1778-У, Инструкция ЦБ РФ от 04.12.2007 № 131-И и т.д.).

Кроме того, проводятся мероприятия по повышению чистоты наличного денежного обращения в стране, стимулируются оснащение кассовых узлов кредитных организаций современной техникой и улучшение подготовки их кассовых работников, а также внедрение технологий рециркуляции наличности на основе сертифицированной банковской техники и оборудования. Начаты и частично уже реализованы пилотные проекты по внедрению аутсорсинга (в части хранения части резервных фондов ЦБ РФ в кредитных организациях, расширения возможностей инкассации и др.).

Разумеется (хотя напрямую это и не относится к технологиям аутсорсинга), оптимизируется структура наличных денег, снижаются затраты на производство денежных знаков с одновременным повышением качества и защищенности банкнот и монеты, постоянно проводятся мероприятия по улучшению информирования населения о новых защитных признаках денег.

* * *

Мировая практика показывает, что применение аутсорсинга и инсорсинга для успешного развития финансовой сферы во многих случаях может быть весьма эффективным. Вместе с тем широкому их распространению в российской банковской системе, наряду с законодательными преградами, часто мешают внутренняя неготовность к переходу на данную модель деятельности, недостаточная осведомленность и отсутствие опыта применения подобных технологий руководителями и акционерами банков. То есть в основном это - проблема психологическая. Решение перечисленных в статье проблем позволит полнее и целесообразнее использовать аутсорсинговые технологии, которые могут стать наиболее эффективным путем снижения операционных издержек как в кассовой работе, так и в сфере наличного денежного обращения в целом.