Методика измерения эффективности работы бэк-офиса

Рассматриваемая в статье методика - это, по сути, определенный набор показателей, который применялся в ряде банков (НБ «ТРАСТ», НОМОС-БАНК) и хорошо зарекомендовал себя с точки зрения построения максимально эффективного операционного подразделения. Вероятно, со временем такого рода показатели станут публичными и тогда появится возможность сравнивать эффективность операционной работы банков, принявших эту систему.

Система показателей

Условно мы разделили показатели на две неравные группы - количественные и качественные показатели деятельности операционных подразделений.

Система показателей базируется на пяти принципах.

1. Подразделения, осуществляющие операции, не должны самостоятельно осуществлять расчет фактической загруженности.

Банк, который будет выстраивать подобную систему, должен обеспечить независимость этих расчетов. Наиболее эффективным является выделение отдельного структурного подразделения, небольшого по численности, которое будет осуществлять независимый расчет эффективности загрузки подразделений, входящих в состав операционного блока. В случае если данную функцию будет выполнять непосредственно подразделение, эффективность которого должна быть оценена, могут возникнуть проблемы с достоверностью этих данных, к тому же появляется необходимость учитывать в системе загрузки время, которое будет тратить подразделение на непосредственный расчет.

2. Включение в расчет только тех показателей, которые можно подсчитать.

Принцип построения данной системы расчетов заключается в следующем: в расчет брались только те показатели, которые можно извлечь из транзакционных систем, то есть которые существуют объективно и оставляют транзакционный след. Мы пытались минимизировать субъективизм при оценке эффективности работы операционных подразделений.

3. Нормативы должны быть согласованы с внутренним потребителем операционного сервиса, например с бизнес-подразделениями.

Логика очень простая. По сути, операционный блок является поддерживающим подразделением, и внутренним заказчиком его услуг является бизнес-подразделение (далее мы об этом будем говорить более подробно).

При расчете показателей эффективности используются определенные тайминги. Это время, которое фактически затрачивает операционное подразделение на выполнение тех или иных операционных процедур. Поэтому на этом этапе должно проводиться обязательное согласование данных таймингов с бизнес-подразделением, так как это, по сути, является неким SLA (соглашением о приемлемом уровне сервиса) и позволяет объективно оценивать качество и эффективность работы операционных подразделений.

4. Правила расчета необходимо зафиксировать распорядительным документом.

При построении системы показателей эффективности работы операционных подразделений (далее - система показателей) ее требуется легализовать в банке путем издания распорядительного документа, в котором была бы зафиксирована методика расчета данных показателей. Связано это с тем, что у данной системы есть прикладное значение.

На основании системы показателей строятся система мотиваций и система бюджетного планирования, и в этом случае очень важно, чтобы правила игры были прозрачны и понятны всем участникам. Понятно, что такой подход сулит определенные сложности во взаимоотношениях, например, с региональными операционными подразделениями, потому что они, как правило, имеют собственную позицию в части правильности расчета тех или иных показателей. Очень важно, чтобы правила игры были публичными, потому что, во-первых, это позволяет путем определенных итераций усовершенствовать систему, во-вторых, самые плохие правила лучше их отсутствия и когда распорядительным документом фиксируется первоначальная версия системы показателей, появляется некая отправная точка, от которой мы ведем отчет: она позволяет нам через определенное время оглянуться и понять, куда же мы движемся, конкретизировать определенные цели и задачи для линейных руководителей операционных подразделений, задачи, которые сформулированы фразами типа «повысить эффективность на определенный процент».

5. Показатели эффективности рассчитываются в разрезе всех подразделений банка, в разрезе каждой отдельной точки продаж.

Несмотря на техническую возможность системы оценивать работу каждого отдельного работника, что позволяет сравнивать эффективность различных сотрудников, выполняющих одни и те же функции, и принимать управленческие решения на уровне конкретных персоналий, для принятия решений на уровне руководства данная детализация является избыточной. Достаточно иметь показатели на уровне отдельных объектов сети, так как более детальная информация необходима только линейным менеджерам для решения стоящих перед ними задач.

При этом выполняемые функции группируются в бизнес-роли, по сути монофункции (например, валютный контролер, кассир, специалист по расчетам). Таким образом, для каждой точки продаж, где присутствует данная роль, можно рассчитать фактическую загруженность сотрудников, а также их оптимальное количество.

Типы показателей эффективности

Условно показатели подразделяются на два вида.

1. Прямые показатели.

Прямые показатели - это те показатели, которые оставляют четкий транзакционный след в наших банковских системах. В качестве примеров операций, которые включаются в расчет прямых показателей, назовем открытие расчетного счета клиента; безналичный перевод; выдачу наличных средств со счета клиента и др.

Данные операции сопровождаются определенными проводками, которые фиксируются в АБС, поэтому при построении системы показателей эффективности эти статистические данные легко доступны в получении. Используемый сегодня тип банковских систем имеет следующий недостаток: в системе не фиксируется время начала и завершения операции, а лишь факт ее осуществления. К сожалению, данные о фактически затраченном сотрудником времени на выполнение операции в системах обычно отсутствуют.

2. Относительные показатели.

Их отличие от прямых показателей заключается в том, что в явном виде в банковской системе факт совершения подобного рода операций не фиксируется. Например, существенную операционную нагрузку создает процесс подготовки ответов на запросы уполномоченных органов о наличии открытого счета в банке либо информации об оборотах по счету. Это не транзакционная операция, и для того чтобы корректно учесть данную активность в операционной загрузке подразделений, можно применить следующий подход.

Путем анализа фактической статистики по отдельным регионам выводится некий коэффициент. Если мы говорим про те же запросы, то на основании анализа исторических данных нам становится понятно, какое количество запросов поступает в банк в процентном выражении от общего количества открытых счетов.

Например, если портфель счетов в отдельно взятом филиале составляет порядка 15–20 тысяч, то количество запросов измеряется определенным фиксированным процентом, который мы включаем в расчет эффективности.

Очевидно, что всегда имеются определенные операции, которые не могут быть в явном виде учтены в расчете, потому что не имеют транзакционного следа и не могут быть рассчитаны аналогично относительным показателям.

Приведем пример. В состав операционного подразделения входит служба, которая на базе call-центра является первой линией операционной поддержки для клиентов, отвечающей на вопросы, связанные с операционным обслуживанием клиентов, с валютным контролем, с операциями, совершаемыми с использованием системы дистанционного банковского обслуживания. Все это не фиксируется и соответственно при расчете показателя эффективности не используется. Но мы придерживаемся следующего правила. Количественный процент ненормированных операций не должен превышать 20. Причем значение этого показателя для различных подразделений может варьироваться. Например, для бэк-офиса по кредитным операциям процент ненормированных операций не превышает 5, в то же время для инвестиционного бэк-офиса значение этого показателя будет около 20.

Количественные показатели

KPI-эффективность

Первый показатель эффективности - это так называемая KPI-эффективность. Для расчета этого показателя следует выполнить следующие действия.

Шаг 1: фиксируется перечень операций, которые мы идентифицируем как операционный функционал.

Шаг 2: путем проведения хронометража в нескольких точках фиксируется тайминг (норматив) - время, которое при нормальной работе систем должно быть затрачено на выполнение данной операции.

Соответственно выгружая из банковских систем информацию о факте совершения в отчетном периоде операций, которые попали в этот список, и умножив эти данные на утвержденный тайминг, получаем время, которое в отчетном периоде операционным подразделением было затрачено на операционную работу. Соотносим полученное значение с информацией о фактическом времени работы операционных сотрудников в этом же отчетном периоде. Полученное значение и есть KPI-эффективность:

В качестве ориентира мы принимаем нормальный уровень данного показателя на отметке 80%. Почему не 100%? Ответ очевиден. Во-первых, до 20% по отдельным подразделениям могут составлять ненормируемые операции, во-вторых, требуется иметь определенный запас прочности в период пиковых загрузок, которые эпизодически возникают в течение отчетного периода, чтобы без риска остановки системы операционное подразделение было способно справляться с возросшей операционной активностью.

Учитывая, что в большинстве банков уже завершился процесс разделения операционных сотрудников на фронт- и бэк-офис, при расчете KPI-эффективности мы применяем следующее правило. При расчете загруженности сотрудников фронт-офиса берем не 8 часов рабочего времени, а лишь 5,5 часов, поскольку, по нашему мнению, примерно 2,5 часа отводится на выполнение функций, не связанных с непосредственным операционным обслуживанием клиентов (консультирование клиентов, кросс-продажи простых розничных продуктов). Для кассира при расчете KPI-эффективности мы в качестве базы берем не 8-, а 7-часовой рабочий день, оставляя один час на утреннее открытие кассы и на вечерний свод кассы, что не связано с обслуживанием клиентов, то есть нормируем только 7 часов. Для сотрудников бэк-офиса нормируем также 7 рабочих часов, оставляя 1 час как некий запас прочности на выполнение операций, которые не вошли в список нормируемых операций, с учетом возможности в период пиковых нагрузок без увеличения численности персонала справиться с таким увеличением.

Такая система позволяет за любой отчетный период рассчитать KPI-эффективность по каждому отдельному подразделению банка. Понятно, что у этой системы есть определенные недостатки. Процесс ее улучшения сложный и итерационный.

На первом этапе мы зафиксировали текущее положение вещей, сделав эту систему публичной, открытой, понятной для региональных подразделений, и один раз в полгода проводили обязательную актуализацию данных показателей, уточняя тайминги и набор операций, которые входили в данный расчет. Уже на этом этапе был получен серьезный экономический эффект. Хотя не все операции, выполняемые операционным подразделением, включены в расчет, возникали вопросы по таймингам отдельных операций. Наша аргументация в споре была проста. Если по одним и тем же правилам осуществить расчет KPI-эффективности всех отдельных подразделений, то полученные значения можно сравнивать между собой. Если разница между лучшим и худшим значением очень велика, это значит, что налицо неравномерность загруженности тех или иных подразделений.

Возможно, что от банка к банку будет различаться список операций, включенных в расчет этого показателя. В нашем случае применялся отдельный KPI для подразделений РКО, для фронт- и бэк-офиса, отдельный набор KPI для инвестиционного бэк-офиса, для карточного бэк-офиса.

Различными будут и тайминги по отдельным операциям, так как имеются существенные отличия между действующими бизнес-процессами и уровнем автоматизации. Например, проанализировав список операционных функций и тайминги головного офиса и дочерних банков, можно понять, кто более эффективно организовал ту или иную операционную функцию. Разница, например в два раза, является сигналом к подробному изучению технологии банков с лучшими показателями.

Кто оценивает эффективность

В некоторых банках было создано отдельное подразделение - Центр аналитического и технологического обеспечения. Это сотрудники, которые находятся в прямом подчинении у операционного директора. Их основная задача - построение системы расчета эффективности. Они отвечают за получение всех необходимых данных из транзакционных систем, осуществляют расчет показателей, входящих в систему мониторинга эффективности работы операционных подразделений. Итоги их работы доступны операционным менеджерам по направлениям и служат основой для принятия наиболее важных управленческих решений.

Прирост загруженности бэк-офиса

Как минимум раз в полгода систему KPI-эффективности необходимо пересматривать, и не только на предмет полноты списка операций, которые включены в расчет (за 2–3 итерации появляется согласованный, в том числе и с региональными подразделениями, список операций, которые включаются в расчет KPI). Также следует пересматривать тайминги, конечно, в сторону снижения. Такая возможность появляется благодаря, во-первых, автоматизации, во-вторых, оптимизации бизнес-процессов.

Показатель эффективности использования остатка наличности

Второй из количественных показателей достаточно специфичный. Из кризиса 2008–2009 гг. мы вынесли некие уроки, поэтому показатель эффективности использования остатка наличных денежных средств в обязательном порядке включается в систему еженедельного мониторинга работы операционных подразделений. Мы разработали показатель соблюдения лимита остатка наличных денежных средств в кассах и банкоматах. Расчет лимита состоит из пяти элементов.

1. Обороты в кассе.

Проводится анализ за отчетный период фактических оборотов по кассе отдельных региональных подразделений.

2. Обороты в банкоматах.

Проводится анализ фактических расходов наличных денежных средств в банкоматах, принадлежащих данному объекту сети. При этом при расчете фактического расхода мы исключали дни пиковой нагрузки в период выплат зарплаты, тем самым усредняя расход по каждому устройству, и дни, когда был физически закрыт доступ к банкомату (если он находится не в зоне круглосуточного обслуживания).

3. Планы по выдаче кредитов.

Проводится анализ планов выдачи кредитов в конкретном объекте сети, а также фактического уровня выполнения этого плана. Учитывая, что данный лимит рассчитывался на регулярной основе - раз в две недели, при определении оптимального лимита мы учитывали процент фактического выполнения плана.

4. Плановое закрытие депозитов.

Проводится анализ депозитных договоров, срок завершения которых приходится на ближайшие две недели. При этом в расчет лимитов включается не вся сумма закрывающихся депозитов.

На основании имеющейся статистики мы рассчитывали процент удержания, то есть то количество вкладов (в процентном выражении), которые по завершении срока действия договора оставались в банке по факту либо при перезаключении договора по приходу вкладчика либо на основании стандартных условий договора, где предусматривалась автоматическая пролонгация. Из статистических данных следовало, что, например, 86% вкладчиков оставляют свои денежные средства на последующий период. Соответственно при расчете лимита остатка учитывалась сумма, которая прогнозировалась к фактической выдаче из кассы.

5. Валютно-обменные операции.

Этот элемент был особенно актуален в 2008–2009 гг., когда при достаточно высокой волатильности рынка иностранной валюты активизировались валютно-обменные операции.

Анализ статистики за предыдущий период, скорректированный на планы по доходности валютно-обменных операций, позволяет определить объем наличных денежных средств в кассе филиала либо операционного офиса, оптимально необходимые для того, чтобы решить вопрос, связанный с выполнением плана по доходности.

Сумма пяти вышеперечисленных элементов определяет расчетный лимит остатка наличных денежных средств в кассе и банкоматах для каждого объекта сети. На ежедневной основе мы осуществляли мониторинг путем выгрузки из транзакционных банковских систем информации о фактическом остатке наличных денежных средств в кассе и банкоматах.

Существует следующее правило. Остаток в кассе сверх лимита подлежит вывозу в РКЦ с дальнейшим переводом избытка ликвидности на корреспондентский счет в головной офис, для того чтобы казначейство имело возможность эту мгновенную ликвидность разместить в виде коротких денег на межбанковском рынке. При этом мы ввели такое понятие, как «коэффициент разумности». Коэффициент разумности - это соотношение стоимости инкассации и суммы вывозимой наличности. Для чего это было сделано? Бездумная инкассация не должна привести к тому, чтобы издержки банка по вывозу наличности на корсчет в РКЦ были выше той доходности, которую банк заработал бы, в случае если бы наличные денежные средства были конвертированы в безналичную форму и размещены в виде коротких денег. Коэффициент разумности различается для рублей и для валюты, потому что себестоимость вывоза рублей и валюты для банков различается. Рубли мы вывозили в РКЦ, а валюту можно было инкассировать в головной офис:

Система лимитов - это мощный рычаг, который позволяет за короткое время выстроить в региональных подразделениях систему, дающую возможность существенно сократить избыток мгновенной ликвидности в денежных хранилищах.

Качественные показатели

Качественные показатели менее формализованы с точки зрения их объективности и способов расчета. Мы выделяем два показателя: внутренняя оценка и внешняя оценка.

Внутренняя оценка

Для определенных операционных процедур была установлена предельная норма ошибок на определенное количество операций (например, при открытии счетов, при обработке платежных поручений, поступающих по системе «Клиент–Банк», и др.):

где V - количество операций конкретного вида в отчетном периоде;

P - минимальный объем операций, на который допускается не более одной ошибки;

F - фактическое количество ошибок в отчетном периоде по конкретному виду операции.

Если Q > 0, норматив соблюдается, в противном случае - требуется принятие управленческого решения.

Оценке подлежат только операции критичных направлений. И этот список должен быть обязательно согласован с операционным риск-менеджером и с финансовым директором.

Внешняя оценка

В данном случае оценка деятельности бэк-офиса осуществляется внутренними потребителями его сервиса. Бизнес-подразделения на регулярной основе заполняют анкету с оценкой удовлетворенности качеством операционного сервиса, предлагаемого клиентам. Это может быть следующая информация: сопровождение операций юридических/физических лиц; сопровождение операций по пластиковым картам; валютный контроль; система безналичных расчетов и др.

Более объективной является система SLA. Обычно она существует в банке в виде нормативного документа, содержащего основные критерии оценки деятельности бэк-офиса.

Практическое применение системы показателей

1. Управление фактической численностью.

На еженедельной основе осуществляется расчет KPI-эффективности. В случае если значение этого показателя оказывалось ниже 80%, в этой модели легко было определить, какой должна быть оптимальная численность. Поскольку расчет осуществлялся еженедельно, была возможность отследить тенденции. Например, если в течение трех месяцев наблюдался стабильный тренд снижения загрузки, следовало выяснить у бизнес-подразделений, с чем связано снижение объемов, и после этого принять соответствующие решения о сокращении персонала.

2. Система мотивации.

Для бэк-офиса и фронт-офиса разработаны различные системы мотивации. На рис. 1 представлена система мотивации сотрудников бэк-офиса.

Рисунок 1. Система мотивации сотрудников бэк-офиса

3. Упрощенная процедура бюджетного планирования.

Система расчета KPI-эффективности может выступать и в качестве модели для расчета планового изменения численности операционного персонала на будущий период. Для этого достаточно подставить в систему плановые объемные показатели бизнеса, предварительно конвертировав их в используемые единицы измерения загруженности операционных подразделений.

4. Совершенствование нормативов.

Имея актуальный тайминг по основным операциям, следует на основании статистики из системы построить рейтинг самых длительных по времени выполнения и самых массовых по количеству операций. Как правило, первая пятерка из этого рейтинга генерирует более 60% операционной загрузки. С учетом того, что, как правило, управленческие ресурсы ограничены, следует сконцентрироваться на данном коротком списке.

Если хотя бы на 30% сократить время выполнения пяти основных операций, общий рост эффективности будет не менее 40%. Список топ-5 операций в различных банках совпадает, значит, схожие проблемы имеются у большинства банков.

5. Система еженедельного мониторинга.

На еженедельной основе осуществлялся расчет целого набора показателей, которые мы рассмотрели ранее, и за то или иное значение каждого показателя начислялись баллы. Нами был придуман так называемый «светофор»: определенному количеству баллов присваивался соответствующий цвет: зеленый - все хорошо, желтый - в зоне риска (нужно поставить задачи, разобраться с происходящим и доложить), красный - требуется пристальное внимание, необходимо урегулирование проблемной ситуации. Можно на одном экране видеть всю ситуацию по системе в целом и по подразделениям головного офиса (рис. 2).

Рисунок 2. Система еженедельного мониторинга

Способы повышения эффективности

Напомним, что KPI рассчитывается следующим образом:

Для роста KPI нужно либо увеличивать числитель, либо уменьшать знаменатель. Чтобы увеличить числитель, надо увеличить объем операций на одного сотрудника, уменьшая тайминг. Для этого необходимы: централизация операционных функций и переориентация сотрудников на выполнение монофункций.

В связи с небольшой численностью сотрудников в филиалах им приходится выполнять большое количество функций, и не только последовательно, но и параллельно. В результате переключения с одной функции на другую эффективность их работы снижается. Кроме того, возрастают требования к их профессиональному уровню: они должны стать универсалами и быть способны выполнить любую операцию. Но зато, если выделить монофункцию и сотрудника, который будет выполнять только ее, его эффективность увеличится в разы. Например, сотрудник, который специализируется исключительно на открытии счетов юридическим лицам, может открывать до 13 счетов в день. Фактически количество открываемых счетов, приходящихся на один филиал, не превышает 30 в месяц.

Итак, для снижения времени выполнения операций необходимы: автоматизация, сокращение количества ручных функций и увеличение доли автоматизированных, а также унификация технологий.

Изучая западный опыт, мы пришли к пониманию, что наши банки как минимум в 1,5 раза отстают с точки зрения эффективности работы. Связано это с низкой степенью автоматизации и недостаточно оптимизированными бизнес-процессами. Отсюда вывод - повышать эффективность на 30% в год вполне посильная задача.

Предложенная система мониторинга эффективности работы бэк-офиса прошла апробацию и доказала свою состоятельность. На ее основе удалость оптимизировать численность операционного персонала и довести значение показателя отношения численности сотрудников бэк-офиса к общей списочной численности банка до 7%.

Главный минус данной системы - ограниченные возможности ее тиражирования. К сожалению, сегодня ни один из разработчиков программного обеспечения не предлагает некоего «коробочного» решения, которое могло бы послужить основой для расчетов данных показателей эффективности работы операционных подразделений. Банки вынуждены самостоятельно создавать программный комплекс, в основе которого заложены принципы, рассмотренные выше. Средний срок развертывания такой системы «под ключ» составляет порядка 3 месяцев. Оптимизм внушает тот факт, что благодаря обмену опытом все большее количество банков двигается в правильном направлении создания системы мониторинга эффективности работы операционных подразделений.