Как оптимизировать создание добавленной стоимости банка через ниашоринг непрофильных функций

Размещено на сайте 17.11.2014

Почему сорсинг непрофильных функций стал двунаправленным? По каким причинам банк вынужден менять поставщика услуг или возвращать ранее выведенные в аутсорсинг функции или процессы? Какую модель оценки ниашоринга выбрать, чтобы получить от проекта по сорсингу ожидаемые результаты по срокам, качеству и бюджету?

Г. Ассхофф, компания zeb, старший менеджер, член экспертной группы «Рынки капитала и операции с ценными бумагами»
С. Куонен, компания zeb, менеджер, член экспертной группы «Рынки капитала и операции с ценными бумагами»
А. Хомуленко, компания zeb, консультант, член экспертной группы «Сорсинг и центр общего обслуживания»

Приводятся извлечения из статьи. Полную версию материала читайте в журнале. Подписаться

Ниашоринг некоторых непрофильных бизнес-функций банков позволяет финансовым учреждениям больше сконцентрироваться на своих основных бизнес-операциях и сократить расходы на 20–30% без ущерба для качества обслуживания при сохранении низких операционных рисков.

Инсорсинг бизнес-процессов показывает, что многие аутсорсинговые проекты не увенчались успехом. Банки были вынуждены либо сменить поставщика услуг, либо вернуть ранее выведенные в аутсорсинг функции или процессы.

Выбрать	Риски	Бухучет и налоги	Кредитный департамент	Управление банком
направление:	Розница	Внутренний контроль	Операционный департамент	Юридическая работа

О компании	Контакты	Авторам		Для клиентов (Как скачать закрывающие документы)
Помощь	Реклама	Подписным агентствам