Интеграционный подход к управлению каналами доставки банковских продуктовРазмещено на сайте 24.09.2010 В банковском бизнесе гораздо важнее правильно подать, продать и сопровождать продукт (услугу), чем просто его разработать. Рассматриваемый в статье интеграционный подход к построению системы каналов доставки банковских продуктов позволит предлагать привлекательный продукт заинтересованному клиенту наиболее подходящим способом при более низких затратах на сбыт и тем самым достигать рыночных преимуществ. Г.П. Бортников, банковский аналитик
А.Е. Седых, ТОВ «Компания «Простобанк Консалтинг» Приводятся извлечения из статьи.
Полную версию материала читайте в журнале. Подписаться
Присутствие банка во всех или в большинстве развитых регионов страны стало самоцелью, мерилом успеха, ориентированного не на результат, а на сам процесс.
|
Филиальная сеть банков до кризиса достигла чрезмерного масштаба во всех странах мира. По оценкам экспертов, она «съедала» почти половину затрат в бюджете розничного бизнеса.
|
Нетрадиционные каналы доставки работают по принципу максимальной доступности для клиента во времени и пространстве и обеспечивают исполнение операций с большой скоростью и защищенностью пользователей от несанкционированного доступа к счету.
|
Необходимость снижения издержек, возникшая в результате кризиса, стимулирует развитие удаленных сервисов.
|
Развитие каналов дистанционного обслуживания требует переосмысления подхода к филиалу как к центру прибыли.
|
Закупка или разработка системы CRM способна повысить продажи, прежде всего за счет повышения уровня лояльности текущих клиентов и роста перекрестных/вторичных продаж.
|
Современные многофункциональные видеокиоски могут быть использованы не только для консультаций, но и для продаж, например, продуктов потребительского кредитования.
|
Препятствием для распространения технологии NFC является не столько недостаточный технический уровень устройств, сколько конфликт между банками и сотовыми операторами.
|
Собственниками каналов должны быть не подразделения поддержки или сервиса, а конкретные бизнесы. При этом собственниками одного канала могут быть одновременно розничный и корпоративный бизнесы (например, филиальная сеть, контакт-центр).
|
Таким образом, существенной экономии расходов банка можно ожидать за счет:
1) уменьшения удельного веса затрат на привлечение и удержание клиентов (адресная реклама, электронная информация вместо «бумажной», использование дешевых каналов доставки, снижение дублирования предложений);
2) снижения затрат на обеспечение целостного видения клиентуры по сегментам и типам поведения при закупке банковских продуктов и соответствующего предвидения реакции клиента. При этом «меньшей ценой» достигается интеграция данных о реальной и потенциальной прибыльности клиентов (в допустимых рамках с точки зрения сохранения тайны клиента);
3) использования каналов доставки совместно с партнерами и другими финансовыми учреждениями, например, создания объединенной сети банкоматов, размещения представителей других компаний в помещении банка и наоборот;
4) концентрированного вложения инвестиций банка в проекты по развитию каналов доставки на основе достоверной оценки окупаемости с позиций вклада в прибыль того или иного бизнеса банка (при этом необходимо избегать потерь, вызванных ошибочными решениями, конфликтами развития каналов и пр.);
5) рационализации рабочей нагрузки на фронт-офисы, особенно на уровне филиалов, за счет перераспределения, централизации, согласования функций, интеграции системы телекоммуникаций, экономии времени поиска и контактов с клиентами, а также обогащения функций персонала (филиалы, контакт-центры, поддержка интернет-банка, мобильного банка) как продавцов-консультантов;
6) перехода от многоканальной интеграции к оптимизации каналов, которая заключается в переводе клиентов на «правильные» каналы для осуществления «правильных» операций.
|
|
|
|
