Лояльность клиентов и управление рекомендациями

При выборе банка потенциальным клиентом одним из главных вопросов становится вопрос его идентификации с банковским учреждением. Существуют пять типов идентификации, интересующих банкира-практика в выстраивании отношений с максимально привлекательным для него клиентом.

1. Рациональная идентификация, или идентификация с точки зрения здравого смысла.

Все банки примерно одинаково заявляют о своей клиент-ориентированности и профессионализме, в рыночных отношениях они «держатся» за клиента.

Для клиента же банк, в котором он уже обслуживается, не хуже других: и часы работы удобные, и расположен офис близко — всего 10 минут на машине. А как известно, от добра добра не ищут…

2. Второй тип идентификации — это эмоциональная идентификация.

Эмоциональная идентификация определяется тем, в какой степени клиенту приятны люди, которые работают в банке, причем на всех организационных уровнях.

Имеют ли они представление о культуре общения?

Хочется ли их видеть, потому что они приятны во всех отношениях: улыбаются, хорошо держатся, деловиты, подтянуты?

С такими людьми и в неформальной обстановке приятно поговорить, например при случайной встрече на какой-нибудь презентации или в бизнес-классе авиалайнера.

3. Третий тип идентификации — это целевая идентификация клиента с банком, когда совпадают взаимные бизнес-интересы.

Речь идет о том, что клиент, безусловно, будет рассчитывать условия любого предложения, выбирать наиболее выгодное для себя, взвешивая гарантии (в том числе продолжительность работы банка на рынке, активы и т.д.).

При этом очень важно, чтобы банк был готов идти навстречу интересам клиента. И это послужит первым аргументом при выборе в пользу данного банка.

4. Четвертый тип — ценностная идентификация.

Иногда этот вид идентификации называют бизнес-совместимостью: совпадают ли ценности и принципы ведения бизнеса, одинаково ли воспринимаются этические стандарты, можно ли и про клиента, и про банкира сказать: «Его слово можно положить в банк».

Речь идет и о порядочности, и о порядке как организационной ценности, и об ответственности, и о многом другом. Например, могут ли клиентская организация и банк, ее обслуживающий, выступить спонсорами одного и того же мероприятия? И что это будет за мероприятие: концерт знаменитого артиста или соревнования регионального значения?

5. Наконец, пятый тип идентификации — это установка на длительное сотрудничество, приверженность друг другу, или лояльность.

Над вопросом лояльности клиентов, особенно если это лояльность «правильных» клиентов, работают любые компании, в том числе банки, исповедующие CRM-подход.

Как оценить лояльность своих клиентов? Этот вопрос волнует бизнесменов, они задают его консультантам, клиентам, а иногда и сами придумывают модели лояльности. Это отличный знак! Если предприятие заботит лояльность клиентов, оно начинает действовать.

Однако не очень грамотные модели лояльности иногда могут завести в тупик. Один бизнес-тренер (по понятным причинам мы не называем его имя) пытался методом мозгового штурма создать матрицу правильности — лояльности, а потом клиенты, которых он консультировал, никак не могли выстроить программу расширения отношений со своими контрагентами.

Итак, лояльность — это чувство принадлежности клиента или поставщика к товарам, услугам, персоналу, обстановке, традициям фирмы. Лояльность — это результат удовлетворенности. Истинная лояльность — добровольная привязанность к компании на долгий срок.

Рассмотрим, как строится современная модель бизнеса.

> Создание ценности для клиента — главная забота предприятия. Прибыль — побочный продукт этого процесса.

> Использование «силы лояльности» (цепочка лояльности — подробнее см. рис. 1).

> Результат такого подхода — увеличенный денежный подход из-за связей между лояльностью, ценностями для клиента и прибылью.

> Лояльность надежно отвечает на вопрос: создает ли компания ценности для своих клиентов?

> Лояльность создает «каскад» экономических эффектов, которые текут через всю систему бизнеса.

Как эта модель работает на практике? Ниже представлена цепочка взаимосвязанных элементов лояльности, обеспечивающих компании устойчивое развитие.

1. Доходы и доля рынка растут, когда лучшие клиенты привлечены как покупатели. Это обеспечивает повторные покупки и рекомендации другим покупателям.

2. Имея сильный пакет предложений (ценность для покупателя), фирма может позволить себе быть разборчивой в поиске «правильных» клиентов и поставщиков, а также концентрировать свои инвестиции на самых прибыльных и потенциально лояльных клиентах и поставщиках. Это стимулирует надежный рост.

3. Надежный рост позволяет фирме привлекать и сохранять лучших сотрудников. Постоянное представление превосходных ценностей для покупателей повышает лояльность сотрудников (гордость и удовлетворение в своей работе). По мере того как сотрудники ближе знакомятся с клиентом, они учатся предоставлять все больше и больше ценностей для потребителя. Это еще больше повышает лояльность клиентов и сотрудников.

4. Лояльные, долгосрочные сотрудники приобретают способность находить способы снижения затрат и повышать качество, что еще больше увеличивает пакет ценностей для клиентов и создает повышенную продуктивность. Компания может использовать этот излишек продуктивности, чтобы финансировать более высокий уровень оплаты труда, обновление оборудования и инструментов работы, различные формы обучения. Это еще больше поддерживает рост продуктивности и лояльности.

5. Постоянный рост продуктивности вместе с более эффективным общением с лояльными клиентами и поставщиками создает преимущество в области цен, с которыми трудно конкурировать. Надежное преимущество в области цен вместе с постоянным ростом количества лояльных клиентов создает необходимый уровень прибыли. Это привлекательно для инвесторов и дает компании возможность подбирать и привлекать правильных инвесторов.

6. Лояльные инвесторы ведут себя как партнеры. Они стабилизируют систему, снижают стоимость капитала и создают уверенность, что достаточные деньги будут вкладываться в бизнес. Это приведет к повышению уровня ценностей, которые представляются покупателям.

Ну и, наконец, самый главный вопрос: как узнать, создает ли компания ценности для своих клиентов?

Ответ на него автор получила в 2001 году, когда через своего коллегу-консультанта удалось познакомиться с подходом к структурированию клиентской базы и базы поставщиков американского консультанта Н. Крылофф. Мы полагаем, что в данной статье нет необходимости транслировать эту технологию в деталях, но вот о последовательности шагов сказать стоит (рис. 2), тогда отпадут вопросы о том, как выявить лояльность потребителей.

Шаг второй становится решающим при разработке программ лояльности, а шаг третий позволяет оценить, каким образом вы соответствуете ожиданиям клиентов по сравнению с конкурентами. На этих этапах работы часто возникают вопросы. По нашим данным, у 70–85% предприятий (в том числе и у банков тоже) отсутствует вся необходимая информация о клиентах и конкурентах.

Ну, а теперь попробуем предложить модель подготовки рекомендации от правильного клиента.

Схема, изображенная на рисунке 3, указывает, что клиента необходимо проверить по нескольким параметрам:

Д — достоин (в пирамиде правильности должен занимать не ниже третьего места);

М — может (знает ваш банк, был клиентом в течение какого-то времени или является им сейчас);

Х — хочет (удовлетворен работой с банком и его специалистами, проявляет истинную лояльность).

Если клиент готов вас рекомендовать, то облегчите ему эту задачу. Спросите, к какой форме рекомендаций он готов (мягкая, промежуточная или жесткая), и подготовьте ему вариант рекомендации, который он поправит по своему усмотрению.

* * *

Итак, главные выводы, которые стоит взять на заметку:

— прежде чем формировать лояльность клиентов и зарабатывать на ней прибыль, необходимо принять решение о дифференцированном подходе в работе с клиентами. Это позволит эффективно использовать ограниченные ресурсы банка (время, люди, деньги);

— управлению рекомендациями пред- шествует управление информацией, которая носит маркетинговый характер: о конкурентах, удовлетворенности клиентов, причем обслуживанием не только в вашем банке, но и в банках-конкурентах. Другими словами: должно быть четкое понимание, в какой степени ценности, создаваемые для клиента в вашем банке, превосходят предложения конкурентов;

— управление отношениями с клиентами необходимо сделать продуманным, технологичным и системным, тогда формирование лояльности клиентов будет контролируемым процессом, приносящим реальную отдачу.