Издания и мероприятия для банковских специалистов:
 
Методический журнал
Управление финансами и рисками в лизинговой компании
Описание изданияСвежий номер Архив Приобрести/Подписаться
Выходит один раз в квартал.
Объем 112 с. Формат А4.
Издается с 2009 г.
 
 

Содержательное управление рисками — путь возрождения спроса на лизинг и кредитование

Размещено на сайте 25.06.2010
На сегодняшний день главная проблема, препятствующая восстановлению рынка лизинга и инвестиционного кредитования, состоит уже не в дефиците финансовых ресурсов, а в дефиците качественного спроса со стороны предприятий. По мнению автора, решение этой проблемы возможно за счет пересмотра лизингодателями самой концепции кредитного риска. Вместо оценки риска должна возрасти роль активного управления рисками бизнеса, которое лизингодатель должен осуществлять совместно с лизингополучателем на каждом этапе сделки.
 
В.В. Кашкин, «Дискавери Лизинг», исполнительный директор, член Банковской комиссии РСПП, к.э.н.
 
 
Приводятся извлечения из статьи. Полную версию материала читайте в журнале. Подписаться
 
 
Жалуясь на дефицит спроса со стороны заемщиков, банки и лизингодатели при этом отсеивают 90% заявок на финансирование.
Возможность привлечь кредит как бы избавляет от необходимости слишком тщательно планировать бизнес, самостоятельно управлять рисками.
Не исключено, что в среднесрочной перспективе низкий уровень закредитованности окажется фактором стабильности как для конкретных предприятий, так и для целых экономик.
Лизингодатели и заемщики должны осуществлять совместное активное управление рисками.
О.И. Кузьминский, ООО «Морегранд», генеральный директор и владелец
Многие компании консервативно смотрят на привлечение в оборот средств в виде банковских кредитов. Я смотрю на некоторых игроков своего сегмента и вижу, что, когда мы выходили на рынок с нуля, их компаниям было по пять лет, они в это время уже занимали какие-то позиции на рынке, но они боялись заемных средств. За пять лет мы смогли выйти на федеральный уровень, а у них что-то вроде «семейного бизнеса».
На данный момент мы постоянно кредитуемся, хотя это не так просто. Но за счет этих средств компания имеет возможность увеличивать объем продаж и предоставлять отсрочку оплаты за поставляемую своим партнерам продукцию. За пять лет наши обороты выросли в десять раз. Это несопоставимо, конечно, со стоимостью кредита: даже самые повышенные банковские проценты всегда меньше торговой наценки. Ведь расходы по кредиту фиксированы по выплатам, а цену товара можно менять. Конечно, кредитные программы для малого и среднего бизнеса у нас пока далеки от идеала: и процент большой, и срок погашения маленький, и отказывают часто. Но я уверен, что если люди честно работают и понимают, что они делают, то бояться тут нечего.
Е.М. Кобзарь, ООО «Автохолод», генеральный директор
Наша компания на протяжении десяти лет работы ни разу не пользовалась банковскими кредитами, поскольку этого не требует наша специфика производства. Но зато наши клиенты довольно часто используют банковские кредиты и лизинг как для создания бизнеса, так и для его развития. В этой ситуации результаты бывают разные.
К сожалению, наиболее эффективно использовать заемные средства получается у компаний, которые довольно долго работают на рынке (не менее трех лет) и могут с небольшими погрешностями сделать экономические расчеты по оценке доходности, а также имеют некоторый запас прочности для гарантированного расчета с банком. Начинающим предпринимателям, не имеющим практического опыта, довольно сложно оценить неизбежные риски и доходность нового дела, что ведет к разорению и невозврату кредита. Поэтому на начальном этапе лучше использовать собственные накопления или взять в долг у знакомых и друзей, потому что с ними хотя бы можно договориться.
М.Ю. Ноготков, ГК «Связной», президент
Наша компания не пострадала от ограничений кредитования в конце 2008 – 2009 гг., поскольку наша политика по привлечению кредитов была изначально достаточно консервативной. Во-первых, мы считаем, что нормальная долговая нагрузка — это три-четыре EBITDA. Это общепринятая докризисная величина для российского бизнеса и для нашего сегмента в частности, поэтому мы старались за нее не выходить.
Во-вторых, мы не гнались за долей рынка и закрывали магазины, которые на четвертом месяце работы не начинали приносить прибыль. Особенно аккуратно мы начали смотреть на рентабельность точек начиная с 2006 г. Ведь в предыдущие годы — 2003, 2004, 2005-й — наш рынок увеличивался на 60% ежегодно, и многие ошибки на фоне такого колоссального роста не замечались. Но тогда многие люди купили себе первые телефоны и не торопились их менять — рынок стабилизировался в 2006–2007 гг. И тогда мы оптимизировали сеть. В то же время наш основной конкурент — «Евросеть» — в погоне за долей рынка и количеством точек держала очень много неэффективных точек. Только с приходом нового собственника они изменили свое отношение к эффективности и прибыльности бизнеса.
Сейчас у нас 60–80 млн долл. заемных средств. Но в принципе мы можем жить и без этих денег.
 
 
 
 
Другие проекты группы «Регламент-Медиа»