Антикризисный менеджмент системы продаж страховой организации

Существует несколько подходов к теории цикличности развития экономики и, соответственно, к определению понятия «кризис». Схема на рисунке 1 наглядно демонстрирует, что в экономической науке [5–9] преобладает макроэкономическая концепция возникновения кризиса (основная фаза цикла), то есть это явление в каждой конкретной организации чаще воспринимается как отражение или проявление общей ситуации в стране. Влияние внутренних факторов на развитие кризисной ситуации в организации зачастую игнорируется.

Рис. 1. Классификация понятия «кризис» по различным основаниям

Рассмотрим антикризисный менеджмент как деятельность в рамках страховой организации, направленную на сохранение объемов продаж.

По нашему мнению, кризис, который мы переживаем, можно классифицировать как экономический, смешанный, уже приведший к микроэкономическим кризисам (хотя положение страховых компаний еще кажется удовлетворительным), с негативным отклонением фактического состояния от трендового (компании недобирают запланированные объемы страховых премий). По факторам проявления кризис является закономерным и ожидаемым, с регулярной природой, поскольку предсказывался многими специалистами [1]. По характеру он негативный (когда смена позитивной тенденции на негативную предшествует новому этапу в развитии системы), возникший по эндогенным причинам в результате циклических колебаний внутри самой системы.

Сегодня необходимо осознать, что кризисное состояние страховой компании — неустойчивое состояние, вызванное резким переломом в реализации какой-либо ее функции (совокупности функций) либо нарушением их необходимого баланса. И состояние это протекает как процесс, имеющий несколько стадий (фаз) (рис. 2).

Рис. 2. Фазы кризиса

Первая фаза — снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле), выражающееся в сокращении объемов продаж страховых продуктов через неспецифических посредников (продажи через кредитные учреждения и т. п.), на развитие которых делали ставку страховщики. Катализатором роста страхового рынка была система долговых механизмов, включающая в себя и интегрированный риск-менеджмент (банковский канал), которая в процессе кризиса будет неизбежно разрушена в том виде, в котором она существовала и развивалась в течение последних лет. Этот канал фактически будет закрыт, прямым следствием чего станет снижение объема премий, собираемых по страхованию НС, автокаско, и другого залогового имущества.

Вторая фаза — убыточность страхования — будет характеризоваться:

- обострением противоречий между страхователями и поставщиками страховых услуг вследствие усиления тенденции к игнорированию интересов страхователей в попытке увеличения объемов сборов страховых премий;

- существенным снижением способности страховых компаний выполнять свои обязательства перед страхователями;

- дальнейшим уменьшением спроса на страхование как следствием отказов и задержек в выплатах;

- обострением противоречий между страховщиками, нездоровой конкуренции, активизацией процессов передела и попыток мародерства на страховом рынке.

Третья фаза — истощение или отсутствие резервных фондов — связана:

- с сокращением емкости страховщиков;

- снижением надежности страховщиков.

Четвертая фаза выражается в возникновении угрозы банкротства, полной неплатежеспособности (организация достигла того критического порога, когда нет средств платить по обязательствам).

Очевидно, что при первой и второй фазах перед страховщиками встает вопрос о принятии комплекса мер по предотвращению снижения сборов страховых премий, уменьшению убыточности, поддержанию финансового результата в рамках допустимого. Именно на этих стадиях эффективный кризис-менеджмент приведет к ожидаемому положительному результату, причем половина успеха лежит в области изменения (улучшения) системы продаж.

Изменение качества клиентской базы, снижение издержек — вот основные задачи для решения. Для этих целей служит регулярный мониторинг страхового портфеля, своевременная корректировка и, как результат этого, его большая сбалансированность. Для формирования сбалансированного портфеля необходимо не только возможно большее количество застрахованных рисков, но также статистическая однородность этих рисков, то есть риски должны иметь примерно одинаковые вероятность возникновения убытков и размеры вероятных ущербов, иначе говоря, обладать определенной статистической типичностью.

Рис. 3. Схема процесса категоризации клиента в страховой организации

Для балансировки портфеля можно прибегнуть к оценке (категоризации) клиентской базы. Оценка должна быть комплексной и учитывать как объективные, так и субъективные факторы. Процесс категоризации клиента в страховой организации (рис. 3) представляет собой ряд последовательных действий:

- вырабатываются цели и обосновываются критерии оценки;

- определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки, и требования к критериям оценки;

- выбираются методы расчета; проводится расчет соответствия тем или иным критериям;

- проверяется адекватность полученных параметров целям. Следует отметить, что различные виды оценки не исключают друг друга, а дополняют, позволяя комплексно подойти к проблеме.

Отдавать себе отчет в том, насколько клиент интересен для компании, необходимо. Верная оценка поможет правильно сориентироваться в ситуации, сформировать позитивные ожидания у клиента о перспективах дальнейшего сотрудничества, поскольку большая доля проблем возникает именно от несовпадения желаний клиента и фактических условий договоров страхования. Тщательный анализ не только поможет выявить среди клиентов группу неинтересных, но и уточнить, есть ли возможность перевести клиента в другую категорию путем тщательного подбора продукта.

Чаще именно страховщики не хотят идти на уступки, предлагать индивидуальные услуги и т. д. Клиенты в этом случае чувствуют свою ненужность и остаются недовольными компанией, а в результате организация не получает выгод. Для страховых компаний характерно наличие большого числа потребителей, требующих оперативного, персонализированного обслуживания на разных стадиях их взаимодействия со страховщиком: на стадии получения информации о страховых продуктах, принятия решения о заключении договора, получения консультаций, урегулирования убытков; также характерна разрозненность этой информации по разным отделам. Это приводит к задержкам и ошибкам, неудовлетворенности страхователей, низкой эффективности работы в целом. Таким образом, одним из основных мотивов, побуждающих потребителей к смене компании, является некачественное обслуживание.

Продолжением работы с клиентской базой могут стать чистки портфеля в целях снижения объема убыточных договоров. У страховщиков оценка убыточности клиента — неотъемлемая часть бизнес-процесса. Страховые компании мечтают избавиться от убыточных клиентов, однако официальный отказ потребителю в страховой услуге некорректен. Поэтому необходимо либо превратить невыгодных потребителей в прибыльных, либо вынудить их уйти. Сегодня, например, в категорию «неинтересный клиент» попадают покупатели полисов автокаско двух категорий: водители в возрасте до 25 лет со стажем вождения менее двух лет, которые ездят на машинах, наиболее популярных у угонщиков (в зависимости от региона), и водители в возрасте старше 47 лет с длительным стажем вождения, садящиеся за руль автомобиля сезонно (по выходным), проживающие в пригороде, но изредка наведывающиеся в город на собственном автомобиле. Уровень убыточности по этой клиентской группе достигает 80%. Лучший способ избавиться от невыгодного клиента — повысить для него цены. Если клиент согласится платить повышенную цену, то не исключено, что из невыгодного он превратится в доходного.

Для удержания стабильных позиций на рынке необходимы постоянное совершенствование обслуживания, разработка комплексных программ страхования с учетом нужд конкретных, четко определенных категорий существующих и потенциальных страхователей, то есть системный подход к удержанию существующих клиентов. Цепочка действий такова: определение, кому продукт может быть интересен, — доведение информации о нем через удобный для потребителя канал — правильное предложение и контроль. Необходимо учитывать, что, к примеру, в США считается, что, если страхователь использует меньше трех продуктов, он для компании убыточен, и либо от него отказываются, либо делают все, чтобы количество потребляемых им услуг возросло.

Страховщики должны предпринять шаги к сохранению клиентской базы, наработанной в рамках «принудительного» страхования, например через автодилеров, кредитные учреждения, агентства недвижимости и т. п., которые являлись в последние два года катализаторами роста страхового рынка, в структуре портфеля страховщиков занимали разную, но очень весомую позицию. Необходимо эту базу не только сохранить, но и по возможности развить путем стимулирования заинтересованности потребителей в страховании через продажу продуктов, основанных на оптимальном сочетании и понимании их интересов в страховых отношениях.

Также к действиям для целей улучшения продаж в условиях кризиса относятся:

1. Развитие комплексных (комбинированных) форм страхования.

Например, развитие программ по страхованию от несчастного случая как за счет предприятия, так и за счет физического лица, когда предприятие не имеет возможности полностью оплатить стоимость желаемого страхового покрытия. Однако совместный платеж (страхователями выступают предприятие и работник) позволит купить качественный продукт. Мужчине в возрасте старше 55 лет полис по страхованию от несчастного случая может обойтись довольно дорого, однако в комплексе со страхованием имущества и ответственности перед третьими лицами повышающие коэффициенты к тарифу страховщик может не применить.

2. Кастомизация тарифов и автоматизация их расчета.

У компаний с большой долей непрямых продаж через неспецифических (непрофессиональных) посредников применяются усредненные тарифы. Таким агентам сложно подстраивать тариф под каждого потенциального страхователя. Один из выходов — введение в работу страховых тарификаторов (калькуляторов), которые позволяют наилучшим образом и быстро подобрать клиенту страховой продукт (комплекс продуктов). Например, можно комбинировать страховые покрытия разных видов, настраивать продукт, учитывая пожелания. Если цена клиента не устраивает, он может узнать, что стоит за конкретной цифрой тарифа, и путем изменения опций прийти к приемлемому соотношению «цена — качество».

3. Обоснованное изменение тарифов.

Опыт показывает, что в период кризиса некоторые компании идут по пути снижения тарифов. Следует учитывать, что часто страховщики выигрывают не на уровне качества предлагаемого страхового продукта и надежности страхового покрытия, а на ценовом уровне. А приводит это, возможно, к краху, поскольку если в краткосрочной перспективе подобная политика и может привести к успеху, то в долгосрочной она неминуемо приведет к уходу демпингующих компаний с рынка.

4. Качественное и своевременное выполнение страховщиками своих обязательств перед страхователями.

Клиенту страхование нужно для получения полноценной компенсации в случае возникновения непредвиденного ущерба. Однако страхователь часто сталкивается с тем, что поставщик страховых услуг или агент (посредник) преследует свои собственные цели. Так, например, невыплату (несвоевременную выплату) страхового возмещения некоторые страховщики рассматривают в качестве способа повышения эффективности своей деятельности, а агенты в некоторых случаях могут сопровождать договор страхования лишь до момента получения ими собственного комиссионного вознаграждения. Это системный порок страхования. Отсюда кризис доверия, отмечаемый на современном страховом рынке. Отсутствие доверия — серьезное препятствие в развитии страхового рынка. Необходимо создать условия для преодоления разнонаправленности интересов потребителей и поставщиков страховых услуг.

5. Предложение страхового продукта через прямые продажи, в том числе интернет-продажи.

Прямые продажи интересны прежде всего с точки зрения снижения конечной цены страхового продукта. Удешевление полисов достигается за счет отсутствия в цепочке продаж посредников — клиент обращается непосредственно к страховщику. Такие продажи выгодны страховой компании вследствие уменьшения доли агентского вознаграждения; в зависимости от канала продаж (агенты, банк, автосалон, брокеры) посредники забирают 20–30% от страховой премии. В результате отказа от услуг посредников компания получит и уменьшение операционных издержек, например на менеджеров по работе с агентами (физическими лицами).

В результате успешной реализации предложенных шагов страховщики могут рассчитывать на достижение достаточных количественных и качественных показателей, а именно на удержание объемов продаж, заключение большего количества договоров страхования, увеличение размеров страховых платежей на одного работника страховой компании, что в конечном итоге поможет страховщику сохранить (а возможно, и улучшить) свое место на рынке. И, возможно, новая экономическая ситуация подтолкнет страховщиков к поиску альтернативных каналов, расширению своего продуктового ряда, что позитивно повлияет на развитие страхового бизнеса в целом.

Литература

1. Григорьев А.В. Кризис — симптомы, причины и следствия // www.insur-info.ru/interviews/524.

2. Гайдук К.В., Мерзликина Г.С. Основы функциональной реструктуризации организации в условиях кризиса // www.smartcat.ru/Management/page3.shtml.

3. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., исправ. М.: ИНФРА-М, 1998.

4. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Институт новой экономики, 1997.

5. Арнольд В. Теория катастроф. М.: Наука, 1990.

6. Сорос Дж. Алхимия финансов (рынок: как читать его мысли) / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2001.

7. Яковцев Ю.В. Циклы. Кризисы, Прогнозы. М.: Наука, 1999.

8. Курс экономической теории: Учеб. пособие / Под ред. М.Н. Чепурина, Е.А. Киселевой. Киров: Изд-во МГИМО, 1994.

9. Тарасов В., Богданова А. Тектология и неоклассическая теория организаций — предвестники эры реинжиниринга // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4.