Издания и мероприятия для банковских специалистов:
 
Методический журнал
Организация продаж страховых продуктов
Описание изданияПоследний номер Архив Приобрести/Подписаться
Издание находится в архиве
 
 
 

Организация и обеспечение деятельности розничной системы сбыта страховых услуг

Размещено на сайте 19.11.2008
Продолжение статьи, опубликованной в прошлом номере журнала. В этой части рассматриваются вопросы сопровождения службы продаж и службы сопровождения.
 
А.К. Колокольников, генеральный директор ООО «Первый клиентский страховой брокер “Авто-Ассист”»

В первом приближении примерный порядок взаимодействия сегментов системы ритейла друг с другом и с клиентами следующий: центр продаж (ЦП) осуществляет первичные продажи страховых продуктов, разработанных центром сопровождения (ЦС), новым клиентам. Если продукт нестандартный, ЦП и ЦС согласовывают условия договора в каждом конкретном случае.

Данные и документы, полученные в результате первичных продаж, передаются в бэк-офис для внесения в базу, контроля и оперативного хранения. Убытки первичных (новых) клиентов регулируются в подразделениях ЦС по соответствующим видам. Бэк-офис отслеживает необходимость продления заканчивающихся договоров. Бэк-офис либо самостоятельно организует централизованную рассылку уведомлений о продлении клиентам, либо передает данные в отделы клиентского обслуживания по соответствующим видам страхования ЦС. ЦС осуществляет вторичные продажи (продление договоров) и передает сведения и документы для обработки и хранения в бэк-офис. Далее ЦС работает с постоянными клиентами (продлившими страхование), а ЦП привлекает новых.

Известно, что прямые продажи эффективнее агентских вследствие низкой себестоимости (отсутствие необходимости уплачивать комиссию по заключенным договорам страхования). Однако охват потенциальной клиентуры при прямых продажах значительно ниже, чем при агентских. При построении системы ритейла необходимо постараться использовать эти положительные факторы для оптимизации соотношения прямых и агентских продаж. Нельзя не сознавать, что увеличение охвата невозможно без использования агентов. Поэтому приходится допускать некоторое увеличение агентского портфеля относительно прямого портфеля. Интеграция прямого и агентского бизнеса должна происходить на основе взаимопроникновения.

Агенты могут действовать как по традиционной схеме (самостоятельный поиск клиентов), так и по сервисной. Суть сервисной схемы в том, что агенты – представители фронт-офиса. Это агенты, работающие по договору об оказании услуг и жестко прикрепленные к точке продаж (страховому бюро), подчиняющиеся штатным сотрудникам соответствующей точки или офиса. Привлечь к такой форме взаимодействия можно в основном новичков. На этих агентах можно опробовать и систему лидерства. Лидер-агент – опытный страховой агент, имеющий под своим началом 10–12 агентов, прошедших обучение и не имеющих практического опыта работы в страховом бизнесе. Функции лидер-агента (агента – куратора группы агентов на точке продаж) могут заключаться:

  • в обучении технике продаж;
  • поиске клиентов;
  • помощи в проведении переговоров,
  • контроле правильности заполнения полисов;
  • организации работы агентов в офисе (дежурство, обеспечение оперативной доставки полисов клиенту при наличии заявки);
  • осмотре автомашин, принимаемых на страхование (в случае выезда к клиенту);
  • планировании работы своей группы агентов (под руководством штатного сотрудника);
  • привлечении клиентов на территории расположения страхового бюро (составление списка организаций, находящихся в этом районе, установление контактов с руководителями таких организаций, проведение консультаций по страховым вопросам для сотрудников, оформление договоров).

Предоставляя этим агентам ограниченное страховое поле (клиентов, обращающихся в точки продаж, или клиентов, просящих о доставке полиса), мы привязываем их к точке продаж и в то же время решаем вопрос нехватки штатных сотрудников.

Почти вся, за исключением особо ответственных случаев, выездная работа может быть передана агентам. При этом информация о клиентах будет получена от call-центра (центра электронных коммуникаций), по каналам фронт-офиса, через Интернет. Поскольку работа агента в этом случае чисто техническая, комиссионное вознаграждение должно быть пониженным.

Комиссия должна быть снижена и при работе сервисного агента непосредственно в точке или офисе продаж, поскольку в этом случае не очевидна заслуга агента в самостоятельном привлечении нового клиента.

  • Комиссия должна быть снижена при работе сервисного агента непосредственно в точке или офисе продаж.

Так как компания предоставляет сервисным агентам определенное страховое поле, возможно, целесообразно ввести план сбора страховой премии для агентов-стажеров, работающих в страховых бюро. Причем в план не нужно включать суммы сбора страховой премии от договоров, переданных агенту компанией. Например, в первый месяц каждый агент-стажер должен принести один полис и страховую премию в эквиваленте не менее 130 долларов, во второй месяц – три полиса и не менее 500 долларов, в третий месяц – пять полисов и не менее 1000 долларов. При невыполнении планового задания руководителем точки решается вопрос о дальнейшем сотрудничестве с таким агентом. Цифры планового задания не носят директивного характера, они обсуждаемы, но во всех страховых бюро должны быть одинаковыми.

Для управления сервисной схемой представляется целесообразным создание в составе управления агентских продаж (УАП) отдела удаленных продаж (ОУП). В его задачи войдут:

  • планирование и координирование удаленных продаж;
  • поддержка функционирования сбытовой сети страховых бюро;
  • обеспечение андеррайтинга договоров страхования страховых бюро;
  • организация приема страховых премий в страховых бюро;
  • организация инкассации в страховых бюро;
  • оформление прямых договоров страхования;
  • аквизиционное сопровождение прямых и агентских договоров страхования.

Структура ОУП может складываться из центрального офиса, городских офисов продаж и территориальных страховых бюро (точек продаж). Центральным офисом производится подбор персонала для офисов и бюро, оказывается консультационная помощь, проводится планирование и координирование работы, координируется распределение занятости свободных и дежурных сервисных агентов. В каждом офисе или бюро должны работать не менее двух штатных сотрудников и один представитель службы агентского сервиса, прикрепленный к точке продаж, – старший агент или лидер-агент.

Штатные сотрудники ОУП для укомплектования бюро и офисов должны быть подготовлены заранее путем набора и обучения. Штат центрального офиса заполнен действующими сотрудниками УАП.

Рассматривая построение системы ритейла, нельзя обойти вниманием важную задачу формирования агентской сети, связанной с компанией не только агентскими договорами. Хороших агентов необходимо удерживать путем выплаты вознаграждения, установленного рамками агентского договора, и дополнительно стимулировать как морально, так и материально. Например, можно ввести систему дополнительного стимулирования по результатам года. Проводить его (стимулирование) один раз в год (конец декабря – январь) можно на основании дополнительного агентского соглашения. Дополнительное стимулирование можно было бы осуществлять в виде денежной премии с учетом убыточности агентского портфеля.

  • Хороших агентов необходимо удерживать путем выплаты вознаграждения, установленного рамками агентского договора, и дополнительно стимулировать как морально, так и материально.

Для повышения эффективности работы агентов и внесения элемента конкурентности (состязательности) целесообразно рассмотреть вопрос о проведение годового конкурса среди несвязанных и сервисных агентов по следующим номинациям:

  • «самый результативный агент по общему сбору страховой премии по всем страховым продуктам»;
  • «самый результативный агент по сбору страховой премии по договорам страхования имущества физических лиц»;
  • «самый результативный агент по количеству заключенных договоров».

Победителям каждой номинации в конце года следует вручить денежные призы и подарки или денежную премию. Стоимость призов и подарков можно определить в процентах от суммы принесенной премии и ценность призов объявить заранее.

Возможно, имеет смысл создать клуб страховых агентов. Если формировать такое объединение агентов, как общество, можно хорошо обыграть существующую ступенчатую систему комиссионных. Например, кандидаты в члены общества имеют право на комиссию 10–14%, действительные члены – 15–20%, а почетные – от 21% и выше.

В рамках общества можно было бы осуществлять упомянутое дополнительное стимулирование агентов или поднять вопрос и о частичном распространении социального пакета компании (например, льготного страхования) на членов общества.

Создание общества полезно и с той точки зрения, что в его рамках легко решались бы такие неформальные задачи, как:

  • обмен мнениями участников страхового рынка;
  • попытка решения проблем путем их обсуждения;
  • осуществление обратной связи с агентами;
  • выявление недостатков и достоинств конкурентов;
  • заимствование положительных начинаний;
  • корректировка собственного курса по работе с агентами;
  • возможность освещения позиции компании на рынке;
  • рекламная акция и, как итог, привлечение страховых агентов из других компаний с собственными объемами.

Нельзя не отметить важную роль Интернета. Следует рассмотреть возможность создания агентского портала на сайте компании, на котором можно было бы не только поместить необходимую справочную информацию, ссылки на страховые калькуляторы по автомобилям и имуществу, но и предоставить возможность формировать агентские отчеты, а может, и вносить данные в компьютерную технологическую систему, как это делают сейчас клиенты через действующие интернет-магазины. На агентском портале должна содержаться и учебно-тестовая часть для самостоятельной подготовки агентов.

Среди интернет-услуг могла бы появиться возможность определять местоположение ближайшего к пользователю агента для скорейшего оформления полиса страхования. Как вариант – сообщение клиенту координат ближайшего агента или вынесенной точки в автоматическом режиме, после указания клиентом своего адреса при расчете страховой премии. Этим можно было бы повысить оперативность взаимодействия с интернет-клиентами и увеличить объемы продаж по этому каналу.

Необходимость регулирования потоков информации, поступающей по различным каналам, и оказание первичных страховых услуг, связанных с заключением и сопровождением договоров страхования по запросам как страхователей или потенциальных клиентов, так и оперативных подразделений страховщиков, требуют создания в составе центра продаж центра электронных коммуникаций (ЦЭК). Это подразделение позволяет осуществлять такие высокоэффективные с точки зрения продаж и сервисного обслуживания клиентов мероприятия, как:

  • поддержка клиентов и партнеров по телефону;
  • поддержка клиентов и партнеров через Интернет;
  • телемаркетинг;
  • продажи по телефону;
  • создание сайта компании и его поддержка;
  • создание внутреннего сайта компании и его поддержка;
  • продажи через Интернет (B2B с автодилерами, туроператорами, банками, лизинговыми компаниями).
  • Основные бизнес-процессы подразделения электронных коммуникаций – продажи и сервис без контакта «лицом к лицу».

Основные бизнес-процессы подразделения электронных коммуникаций – продажи и сервис без контакта «лицом к лицу». К сожалению, как было уже сказано выше, и здесь нельзя полностью исключить прямое общение с клиентом, поскольку в реальных условиях российской действительности на страховых документах официальными органами требуются оригинальные подпись и печать как страхователя, так и страховщика. Отчасти этот момент можно обойти, используя почтовую связь (как это делается во многих странах мира, например в Финляндии), однако особенности национальной почты заставляют подозревать, что в этом случае продажа полиса может растянуться не менее чем на месяц.

Центр электронных коммуникаций (см. рисунок) обслуживает входящие и исходящие вызовы по допродажам, холодным продажам, урегулированию, внесению изменений, обработке входящей и исходящей корреспонденции на носителях иных, чем телефонный звонок (чат, e-mail, бумага, факс и т. д.). В состав центра входят интернет-подразделение, call-центр и экспедиция. Вне центра, но в непосредственном контакте с ним работают агентское и операционное подразделения. Бизнес-процессы электронных продаж показаны на рисунке.

При достаточной квалификации продающих операторов call-центра и продающих администраторов интернет-подразделения, при высокой мобильности группы экспертизы, налаженной оперативной доставке спектр продаваемых по этому каналу продуктов может быть очень широким. Единственное общее требование – страховой продукт должен легко алгоритмизироваться, и перечень основных факторов, имеющих существенное значение для суждения о степени риска, должен быть разумно ограничен для облегчения размещения продукта на web-сайте.

Взаимодействие с агентским подразделением требуется в том случае, если клиент, с которым была установлена связь по электронным каналам, не может или не хочет пользоваться им или просит прислать представителя компании. Агентская комиссия в этом случае должна быть понижена, поскольку не будет выполняться основная задача агента – привлечение в компанию новых клиентов.

В заключение скажем несколько слов о принципах мотивации сотрудников организованной таким образом системы ритейла.

Мотивируя ЦП на увеличение объемов продаж, ЦС – на повышение уровня (коэффициента) продления договоров, а бэк-офис – на увеличение объемов обработанной информации, мы получаем развитие продаж, удержание клиентов и оперативное ведение базы данных.

Измеряемые параметры, с помощью которых можно определять эффективность деятельности сегментов страхового блока, следующие:

1) объем первичных продаж:

  • количество договоров;
  • собранная премия;

2) объем вторичных продаж:

  • количество договоров;
  • собранная премия;
  • количество продленных договоров, отнесенных к количеству первичных договоров (коэффициент продления);

3) удовлетворенность клиентов:

  • коэффициент продления (п. 2);
  • количество жалоб клиентов;

4) объем обработанной информации:

  • количество договоров;
  • количество заявленных претензий;
  • количество единиц информации;
  • количество единиц хранения.


Нажмите на рисунок, чтобы увеличить

Поскольку все приведенные параметры легко измеримы, можно обеспечить полный учет и контроль страховой деятельности подразделений. Кроме того, поскольку деятельность сотрудников разных подразделений имеет собственную специфику, дающую на выходе специфически измеряемый результат, их (сотрудников) можно будет мотивировать в зависимости от конкретных итогов.

Очевидна мотивация ЦП в зависимости от объемов продаж. Также очевидна мотивация бэк-офиса в зависимости от объемов обработанной информации.

Почему ЦС должен мотивироваться в зависимости от коэффициента продления? Потому, что выход деятельности ЦС связан с удовлетворенностью клиентов. Если предложенные ЦС продукты будут не интересны страхователям, они или не обратятся в компанию вообще, или уйдут после первого года страхования. Если рассмотрение претензий (урегулирование убытков) подразделениями ЦС будет некачественным, страхователи откажутся от продления договоров. Если работа подразделений клиентского обслуживания по осуществлению вторичных продаж будет неактивной, вялой, несвоевременной, страхователи уйдут в другие компании.

Может ли ЦП заниматься вторичными продажами, а ЦС первичными? Да, это может происходить. Однако это не будет для них профильной деятельностью, и значения объемов по таким параметрам не окажут существенного влияния на мотивацию центром продаж и центром сопровождения.

 
 
 
 
Другие проекты группы «Регламент-Медиа»