Издания и мероприятия для банковских специалистов:
 
Методический журнал
Организация продаж страховых продуктов
Описание изданияПоследний номер Архив Приобрести/Подписаться
Издание находится в архиве
 
 
 

Дифференциация продуктов в маркетинговой деятельности страховых компаний

Размещено на сайте 16.05.2008
Усиление конкуренции на страховом рынке влечет за собой все более активное использование маркетинговых инструментов в управлении страховым бизнесом. В статье рассказывается об особенностях дифференциации страховых продуктов.
 
Т.А. Кутьёнкова, главный специалист отдела маркетинговых исследований управления маркетинга ОСАО «Ингосстрах»

В последние годы рынок страхования в России динамично развивается, демонстрируя один из самых высоких в мире темпов роста страховых сборов. По мере «захвата» клиентов из числа предприятий сфера конкурентной борьбы между отечественными страховыми компаниями начала смещаться в сторону частных лиц. Данной тенденции способствовало принятие в 2003 году Закона об ОСАГО. Так, начиная с 2003 года все большее число страховщиков заявляют о повышении интереса к розничному страхованию.

Также усилению конкурентной борьбы на рынке розничного страхования будет способствовать присоединение России к ВТО. Наиболее вероятным объектом интереса зарубежных страховщиков станет не рынок корпоративного страхования, где иностранный капитал в полной мере представлен уже сейчас, а рынок страховых услуг для частных клиентов.

Основу ценовой конкуренции страховых компаний составляет тарифная ставка, по которой предлагается заключить договор страхования того или иного вида. Снижая тарифную ставку, страховщик может привлечь внимание потенциального страхователя к своим страховым продуктам. В современном мире, когда страховые рынки развитых стран в основном разделены между крупными страховыми компаниями, использование ценовой конкуренции в борьбе за страхователя проблематично. Ценовая конкуренция применяется главным образом страховщиками-аутсайдерами в борьбе с гигантами страхового бизнеса, для соперничества с которыми в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей.

На современном этапе развития отечественного страхового рынка, с учетом амбициозных планов ведущих страховых компаний по развитию рынка страхования частных лиц применение ценовой конкурентной борьбы как эффективной стратегии привлечения клиентов не представляется эффективным. Кроме того, вступление России в ВТО повлечет приток на российский рынок иностранных страховых компаний, зачастую имеющих за плечами богатый опыт привлечения клиентов и обладающих большими (по сравнению с российскими конкурентами) финансовыми возможностями по манипулированию тарифными ставками без снижения собственной прибыли.

При неценовой конкуренции на первый план выдвигаются уникальные особенности и возможности страховой компании, дополнительные услуги страховщиков своим клиентам, а также бренд, позволяющие дифференцировать саму страховую компанию и ее продукты от конкурентов и их предложений.

Дифференцированный подход к формированию продуктовых предложений окажется важным не для всех действующих в настоящий момент страховых компаний. Наиболее мелкие представители отрасли, не формирующие маркетинговых бюджетов, или компании, специализирующиеся исключительно на обязательных видах массового страхования (ОМС, ОСАГО), а также фирмы, преследующие краткосрочные цели извлечения прибыли исключительно путем применения различного рода налогосберегающих схем, не будут заинтересованы в дифференциации своих услуг.

Стратегическая дифференциация страховых продуктовых предложений

Маркетинг многолик: он включает и стратегические аспекты, и комплекс операционных решений (реализация продуктовой и коммуникационной стратегий, стратегии ценообразования и пр.). Иногда маркетинг рассматривается как ориентация всей компании в целом на удовлетворение нужд потребителей (так называемая философия маркетинга).

Стратегия – это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных намеченных организацией целей1. Маркетинговые стратегии представляют собой способ действия по достижению маркетинговых целей. Ряд авторов2 различают маркетинговые стратегии, разрабатываемые предприятием на трех уровнях:

1) корпоративном;

2) функциональном;

3) инструментальном.

Ж.-Ж. Ламбен3 выделяет стратегический и операционный маркетинг. Стратегический маркетинг, по Ламбену, соответствует корпоративному и функциональному уровню стратегий предыдущей группировки (табл. 1).

>Корпоративные маркетинговые стратегии определяют способ взаимодействия компании с обслуживаемым рынком.

Корпоративные маркетинговые стратегии определяют способ взаимодействия компании с обслуживаемым рынком. Они согласовывают требования рынка с потенциалом предприятия. Такие стратегии направлены на решение задач, связанных с наращиванием объема производства, созданием новых сфер деятельности, более глубоким удовлетворением потребительских запросов и т. п. Корпоративные маркетинговые стратегии определяют направления эффективного использования ресурсов компании для удовлетворения нужд рынка.

На корпоративном уровне выделяются три группы маркетинговых стратегий:

1) портфельные стратегии;

2) стратегии роста;

3) конкурентные стратегии.

Портфельные стратегии позволяют оптимизировать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с позиций их места и роли в удовлетворении нужд рынка и инвестиций в каждую из них. Для реализации портфельных стратегий используются, в частности, матрицы Boston Consulting Group (BCG), McKincey – General Electric, матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC – Arthur D. Little/ Life Cycle).

Стратегии роста дают ответ на вопросы о том, в каком направлении развиваться предприятию для наилучшего удовлетворения запросов потребителей и акционеров, какие возможности для роста использовать: органический рост за счет собственных ресурсов, интегрированное развитие (включая горизонтальную и вертикальную интеграцию) или диверсификацию. Управление ростом компании возможно осуществлять при помощи матрицы И. Ансоффа (матрица «продукция/рынок»), матрицы внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии»), новой матрицы BCG (матрица «товары/затраты»).

Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить компании устойчивые конкурентные преимущества на рынке, какую политику выбрать по отношению к компаниям-конкурентам и др. Достижение конкурентных преимуществ осуществляется компанией на основе решения вопросов о том:

> каковы пути получения конкурентных преимуществ;

> каковы маркетинговые возможности фирмы по достижению конкурентных преимуществ;

> каковы маркетинговые стратегии по достижению конкурентных преимуществ;

> каковы возможные ответные действия конкурентов.

Для решения этих задач и управления конкурентным положением компании могут использовать такие стратегии и матрицы, как общие (базовые) конкурентные стратегии М. Портера (стратегия лидерства в минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования), модель конкурентных сил М. Портера, матрица конкурентных преимуществ, модель реакции конкурентов.

>Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить компании устойчивые конкурентные преимущества на рынке, какую политику выбрать по отношению к компаниям-конкурентам и др.

Надо отметить, что в российской научной литературе по маркетингу, а также в переводной иностранной литературе понятия «дифференциация» и «дифференцирование» зачастую являются синонимами. Причина этого – в этимологии данных терминов. В отечественную теорию и практику маркетинга данные понятия пришли из США и являются переводом с английского термина differentiation – «отличие, разграничение, разделение, установление различий»4. Чтобы разграничить понятия «дифференциация» и «дифференцирование», мы предлагаем под дифференцированием понимать процесс поиска и создания уникальных торговых предложений, итогом которого является дифференциация бренда, продукта или компании в целом в конкурентном окружении. Дальше также будет показано, что дифференциация и дифференцирование занимают разные места в иерархии маркетинговых стратегий страховых компаний.

Функциональные маркетинговые стратегии позволяют компании осуществить выбор целевых рыночных сегментов и выработать для выбранных целевых сегментов соответствующие маркетинговые комплексы.

На функциональном уровне можно выделить три направления разработки маркетинговых стратегий:

1) сегментирование;

2) позиционирование;

3) стратегии комплекса маркетинга.

Стратегии сегментирования помогают компании выбрать наиболее привлекательные целевые рыночные сегменты для удовлетворения потребностей этих сегментов наилучшим образом с максимальной прибылью для фирмы. Сегментирование выявляет те различия в восприятии, которые имеют разные потребители. Эти различия, с одной стороны, предопределяют объединение тех потребителей, которые являются носителями отличных от других потребностей, а с другой стороны, они являются основой для создания специализированных продуктовых предложений, которые эти потребности удовлетворяют наилучшим образом.

Необходимо четко различать ключевые маркетинговые концепции: сегментирование и дифференцирование. Дифференцирование – это поиск оснований, дающих возможность компании апеллировать к определенным потребительским мотивам. В основе сегментирования рынка лежат различия между составляющими рынок реальными и потенциальными покупателями. Дифференцирование – это концепция, описывающая разнообразие предложений; сегментирование же описывает разнообразие спроса.

>Стратегии сегментирования помогают выбрать наиболее привлекательные целевые рыночные сегменты для удовлетворения потребностей этих сегментов наилучшим образом и с максимальной прибылью.

Стратегии позиционирования позволяют определить наиболее привлекательное положение продуктов компании в сознании людей, составляющих целевые потребительские сегменты.

Важно подчеркнуть, что понятия «дифференциация» и «позиционирование» очень близки по содержанию. Мы поддерживаем позицию автора концепции позиционирования Дж. Траута5 и придерживаемся той точки зрения, что дифференциация первична и является основой для последующего позиционирования. Дифференциация не отменяет, а расширяет понятие позиционирования. Концепция дифференцирования основывается на исследовательской работе, цель которой – дополнить теорию позиционирования новой информацией, фактами и примерами и продемонстрировать новые способы, которыми компании могут отличать себя от конкурентов в сознании потребителей. В частности, позиционирование – это инструмент реализации стратеги дифференциации.

Приведем два определения позиционирования, данных Траутом. «Позиционирование – это способ, которым вы дифференцируете свой продукт в сознании потенциального потребителя»6. «Позиционирование – это организованная система по нахождению открытых в человеческое сознание окон, которая основывается на посылке, в соответствии с которой эффективные коммуникации осуществляются только в нужное время и при должных обстоятельствах»7.

В подтверждение тезиса о соотношении дифференциации и позиционирования как цели и средства приведем слова Ж.-Ж. Ламбена: «Стратегия позиционирования – это практический способ дифференцирования»8. Также Ламбен подчеркивает первичность сегментирования по отношению к позиционированию: «Позиционирование наиболее эффективно, когда ему предшествует сегментационный анализ: это требует позиционирования в каждом из сегментов, а не сохранения единой позиции на всем рынке»9.

Исходя из вышесказанного, логичной представляется следующая упрощенная схема соотношения понятий «дифференцирование», «сегментирование» и «позиционирование» (см. рисунок).

 >Позиционирование – это нечто большее, чем просто реклама и продвижение продукта.

По мнению некоторых специалистов по маркетингу, например Э. Райса и Дж. Траута, позиционирование является исключительно коммуникативным аспектом деятельности компании10. Товар или услуга, которые предлагает компания, изначально представляют собой нечто конкретное, данное, поэтому цель организации заключается в управлении тем, как потребители воспринимают реальность. Однако, как справедливо замечает К. Лавлок, позиционирование – это нечто большее, чем просто реклама и продвижение продукта. На позицию продукта на рынке влияет политика ценообразования и дистрибуции и, безусловно, сам продукт, представляющий собой ядро, вокруг которого «вращается» вся стратегия позиционирования11. Помимо уже перечисленных факторов, позиционирование определяют предпочтения представителей целевых сегментов, для которых продукт создан.

 
 
 
Рис. 1. Соотношение понятий «дифференцирование», «сегментирование» и «позиционирование»
 

Инструментальные маркетинговые стратегии позволяют компании сформировать оптимальные решения по использованию отдельных элементов комплекса маркетинга. Обычно выделяют четыре уровня стратегий на инструментальном уровне:

1) продуктовые стратегии;

2) ценовые стратегии;

3) стратегии дистрибуции;

4) стратегии маркетинговых коммуникаций.

Учитывая особенности маркетинга услуг (в том числе страховых), мы считаем целесообразным выделение трех дополнительных уровней инструментальных стратегий при маркетинге услуг, соответствующих дополнительным трем «P» маркетинга услуг12:

1) стратегии управления человеческими ресурсами (персоналом);

2) стратегии повышения осязаемости услуг;

3) стратегии совершенствования процесса оказания услуг.

Дополнительные три уровня стратегий показывают, что маркетинговая деятельность не может осуществляться независимо от других функций менеджмента. Для эффективного удовлетворения потребностей клиентов в сфере услуг огромную роль играют все три взаимосвязанные функции менеджмента: маркетинг, операционная деятельность и управление персоналом.

В таблице 1 представлены различные подходы к классификации стратегических маркетинговых решений и отмечены те из них, применение которых предполагает дифференциацию или дифференцирование продукта или бренда.

>Маркетинговая деятельность не может осуществляться независимо от других функций менеджмента.

Не вступая в дискуссию по поводу разделения маркетинговых стратегий по уровням, подчеркнем, что, как показано в таблице 1, дифференциация как цель или результат и дифференцирование как процесс достижения этой цели могут быть применены как в стратегическом, так и в операционном маркетинге по классификации Ламбена и на любом уровне маркетинговых стратегий по классификации13. Причем предложенные Ламбеном операционные решения в части ценовой, дистрибутивной и коммуникативной политики мы считаем целесообразным дополнить решениями в отношении дополнительных «P» маркетинга услуг (в табл. 1 выделены курсивом).

Что до концепции ценового дифференцирования – Customer Specific Pricing (CSP), то именно в страховании она исторически получила широкое распространение в силу специфики этого вида бизнеса, когда тарифы устанавливаются на основании актуарных расчетов и изменяются при продлении договоров страхования с учетом индивидуальных страховых историй (система «бонус-малус»).

Также при страховании различных объектов дифференциация тарифных ставок строится в зависимости от территорий, видов страхования, однородных объектов страхования. Так, в автостраховании дифференциация тарифных ставок учитывает различные степени риска отдельных видов транспорта (легковых и грузовых автомобилей), а также марку автомобиля, водительский стаж, возраст страхователя и т. п.

Отметим также, что дифференцирование возможно и в отсутствие маркетинговой стратегии, например, при разработке реклам- но-информационных материалов, ценообразовании или выборе каналов дистрибуции. Такое дифференцирование поможет компании выделиться и привлечь новых потребителей.

 
Таблица 1. Дифференциация и (или) дифференцирование на различных уровнях маркетинговых стратегий
(нажмите на рисунок чтобы увеличить)
 
 
  Окончание табл. 1
(нажмите на рисунок чтобы увеличить)
 
 

>Дифференцирование поможет компании выделиться и привлечь новых потребителей.

Стратегия дифференциации (дифференциация как цель) определяется на корпоративном уровне маркетинговых стратегий. По Портеру, компании могут обладать только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками или дифферециацией продукта (товара и (или) услуги). Эти два типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общие (базовые) конкурентные стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии19:

> стратегию лидерства в минимизации издержек;

> стратегию дифференциации;

> стратегию фокусирования.

Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рисунке 2.

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли21.

 
 
 
Рис. 2. Общие (базовые) стратегии конкуренции20
 

>Когда на позицию лидера в минимизации издержек претендуют несколько компаний, соперничество между ними становится особенно ожесточенным.

При этом критерии, по которым Портер определяет «широту» сегментов, достаточно размыты, что делает выбор маркетологами стратегии фокусирования достаточно субъективным.

Позже, на фоне рыночного успеха Wall Mart и японских автопроизводителей, М. Портер внес в свою изначальную схему (рис. 2) определенные изменения: сделал допущение о возможности получения конкурентного преимущества одновременно на базе и дифференциации, и низких затрат (рис. 3).

Из трех общих стратегий стратегия минимизации издержек является наиболее очевидной. Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к дешевым источникам сырья, уникальное оборудование, патентованные технологии, близость к крупным ФПГ, наличие в отрасли опытной кривой и т. д. Данная стратегия означает способность компании создавать и предлагать рынку аналогичные конкурентным продукты эффективнее, чем это делают компании-конкуренты. В рамках данной стратегии компания ставит своей целью наладить низкозатратное производство товаров или услуг, фокусируя внимание менеджеров на контроле издержек.

 
 
 
Рис. 3. Матрица «издержки/дифференциация»22
 

Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Когда на позицию лидера в минимизации издержек претендуют несколько компаний, соперничество между ними становится особенно ожесточенным – каждый сегмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, убедив тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными.

Также перед компаниями, использующими стратегию лидерства по издержкам, стоит задача убедить потребителя не проводить параллели между ценой и качеством продукта.

Второй из общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая заключается в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая товару или услуге такие характеристики, которые будут актуальны для широкого круга покупателей. Таких характеристик может быть одна или несколько. Здесь наиболее важный момент состоит в том, чтобы эти характеристики были актуальны для потребителей. В этом случае компания, чьи продукты благодаря своему качеству удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и премией за эту уникальность становится готовность покупателей дорого платить за товары или услуги компании.

В отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера: в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации.

Мы придерживаемся той точки зрения, что стратегия лидерства в минимизации издержек для страховых компаний малоэффективна. Этому есть ряд причин. Во-первых, при установлении страховыми компаниями низких тарифов страхователи (точнее, наиболее «подкованная» в финансовых вопросах и платежеспособная их часть) зачастую воспринимают «дешевые» страховые продукты как менее качественные, не способные гарантировать выплаты при наступлении страховых случаев. Этот аспект восприятия качества страховых услуг подтверждается данными многочисленных маркетинговых исследований, свидетельствующих о том, что цена традиционно занимает высокие позиции среди наиболее важных для страхователя факторов выбора страховых продуктов. При этом для потребителей важна не низкая цена, но справедливая, отражающая соответствующее качество страховых услуг.

Во-вторых, на сегодняшний день на российском страховом рынке частые случаи ценовой конкуренции основываются на снижении качества страхового продукта. Для снижения тарифов страховщики вводят высокие франшизы, существенно сокращают спектр оказываемых дополнительных услуг, вводят большое число оговорок в условия страхования, что сводит страховые выплаты к минимуму, способствуя оттоку клиентов таких компаний.

Количество действующих страховых компаний постепенно будет сокращаться в результате последовательной борьбы регулятора страхового рынка против различного рода «псевдостраховых» схем, а также его желания оздоровить отрасль путем установления минимальных требований к уставным капиталам компаний. Рост слияний и поглощений приведет к усилению конкуренции между российскими страховщиками и смене ее характера на более цивилизованный. Антимонопольную деятельность в ряде случаев на страховом рынке осуществляет ФАС. Таким образом, текущее регулирование российского страхового рынка не предполагает наличия на нем только одной компании-лидера, что могло бы явиться предпосылкой для использования такой компанией стратегии минимизации издержек.

>Рост слияний и поглощений приведет к усилению конкуренции между российскими страховщиками и изменению ее характера на более цивилизованный.

В результате вступления России в ВТО ожидается активизация деятельности на российском страховом рынке иностранных игроков, имеющих богатый опыт неценовой конкурентной борьбы.

Также необходимо отметить, что современная российская страховая отрасль характеризуется низкой степенью дифференциации страховщиков и их продуктовых предложений.

Вывод о преимущественном использовании маркетинговой стратегии дифференциации, кроме того, продиктован теоретическими разработками исследователей маркетинга товаров и услуг, а также стратегического менеджмента, согласно которым именно дифференциация продуктов в большинстве случаев есть наиболее оправданный и эффективный способ борьбы за потребителя. В подтверждение приведем слова гуру маркетинга Филиппа Котлера: «Стратегия дифференциации продукта исключительно за счет снижения затрат и, соответственно, цен ошибочна. Во-первых, очень часто потребители воспринимают «дешевые» продукты как менее качественные. Во-вторых, возможно, для того чтобы снизить цены, компании приходится уменьшать спектр предлагаемых ею дополнительных услуг, что может вызвать отчуждение покупателей. В-третьих, ничто не мешает компании-конкуренту перенести производство в регион с низким уровнем производственных издержек и предложить продукт по еще более низкой цене. И если товар компании выделяется в ряду конкурентов только ценой, она обречена на поражение в схватке с соперниками»23.

1 См.: Chandler A.D. Strategy and Structure. The MIT Press, Boston, 1969.

2 См.: Семенов И.В. Маркетинговые стратегии развития организации. М.: ЦМИиМ, 2005; Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. М.: ИНФРА-М, 1999; Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998; и др. При этом Томпсон и Стрикленд дают схожую классификацию, но не адаптированную к маркетингу.

3 См.: Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. СПб.: Наука, 1996.

4 Бобров В.Б. Англо-русский словарь по рекламе и маркетингу. 4-е изд. М.: РУССО, 2001.

5 См.: Путь менеджера от новичка до гуру: лучшие материалы сообщества менеджеров E-xecutive, 2001–2005: Сб. ст. М.: Манн, Иванов и Фребер, 2006; Траут Дж. Дифференцируйся или умирай! / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006; Траут Дж. Новое позиционирование. СПб.: Питер, 2000; Траут Дж., Райс Э. Позиционирование: битва за умы / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006; Траут Дж. Траут о стратегии / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2005.

6 Путь менеджера от новичка до гуру: лучшие материалы сообщества менеджеров E-xecutive, 2001–2005.

7 Траут Дж., Райс Э. Указ. соч.

8 Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. СПб.: Питер, 2006.

9 Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. СПб.: Наука, 1996.

10 См.: Траут Дж., Райс Э. Указ. соч.

11 См.: Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. 4-е изд. / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2005.

12 См.: Кутьёнкова Т.А. Маркетинговый подход к формированию конкурентоспособных страховых продуктов // Организация продаж страховых продуктов. 2007. № 2, № 3.

13 См.: Семенов И.В. Указ. соч.; Соловьев Б.А. Указ. соч.; Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Указ. соч.

14 Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг.

15 См.: Семенов И.В. Указ. соч.; Соловьев Б.А. Указ. соч.; Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Указ. соч.

16 См.: Михайлова Е.А. Основы ценовой дифференциации в ритейловом бизнесе: Учеб. пособие. М.: ГУУ, 2006.

17 Зубец А.Н. Маркетинговые исследования страхового рынка. М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.

18 О повышении осязаемости страховых продуктовых предложений см.: Кутьёнкова Т.А. Маркетинговый подход к формированию конкурентоспособных страховых продуктов // Организация продаж страховых продуктов. 2007. № 2, 3.

19 См.: Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001; Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Бук, 2005.

20 См.: Портер М. Указ. соч.; Международная конкуренция / Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.

21 См.: Портер М. Указ. соч.; Международная конкуренция / Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.

22 См.: Porter M.E. Competitive Advantage – Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press, 1985.

23 Котлер Ф. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филипп Котлер / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2006.

 
 
 
 
Другие проекты группы «Регламент-Медиа»