Проектирование и совершенствование внутриорганизационного поведения страховых фирм

О важности и преимуществах качественно выстроенных бизнес-процессов много написано в работах, посвященных реинжинирингу бизнес-процессов вообще и реинжинирингу бизнес-процессов в страховых компаниях [6, 5]. Обеспечить и управлять качеством организации процессов невозможно в условиях их непрозрачности и неопределенности обязанностей участников процессов и лимитов принятия решений. И вместе с тем необходимо четкое представление о целях, которые должны быть достигнуты в результате реализации бизнес-процессов, то есть необходима четко описанная структура целей, степень достижения которых может быть количественно измерена.

Поэтому необходимой становится диагностика и совершенствование бизнес-процессов. В ходе диагностики определяется текущее состояние бизнес-процессов, и выявляются проблемы их организации. Далее следует совершенствование бизнес-процессов, которое требует продуманного системного подхода. Ниже представлена методика, обобщающая и систематизирующая теоретические знания необходимые для совершенствования бизнес-процессов и практический опыт.

Совершенствование бизнес-процессов предполагает последовательно-параллельное выполнение следующих этапов (см. рисунок 1):

1) формулирование целей страховой фирмы;

2) выделение и идентификация бизнес-процессов;

3) проектирование и совершенствование бизнес-процессов;

4) проектирование организационной структуры.

Рис. 1. Этапы совершенствования бизнес-процессов

Этап 1. Формулирование целей совершенствования бизнес-процессов

Перед началом проведения совершенствования бизнес-процессов необходимо четко определить цели, то есть задать основные параметры, которым должны соответствовать бизнес-процессы, «как должно быть» (to be). При проведении совершенствования бизнес-процессов, как правило, ставится одна или несколько из следующих целей: • ориентация бизнес-процессов на стратегию развития (соответствие реализуемых бизнес-процессов стратегическим целям фирмы и полнота поддержки бизнес-процессами стратегических целей организации); • разработка оптимальной схемы распределения полномочий и ответственности; • повышение эффективности организации бизнес-процессов (с точки зрения использования материальных и информационных ресурсов, эффективности вовлечения персонала и т. п.).

Указанные цели являются типовыми и могут дополняться специфическими целями, которые выражают особенности текущей ситуации.

Важно не пытаться поменять все процессы (все виды деятельности) сразу, а распределить их по группам важности. Первоочередному совершенствованию подлежат процессы, изменения в которых принесут наибольшую пользу страховой фирме. Критериями для выделения «первоочередных» процессов (областей деятельности) могут быть: • стратегическая важность процесса для фирмы (процессы, реализующие стратегические цели, способствуют скорейшему достижению целей); • периодичность исполнения процесса (чем чаще выполняется процесс, тем ощутимее результат от его совершенствования); • финансовая значимость процесса для организации (здесь рассматривается как стоимость реализации процесса и прибыль, так и возможность их изменения в ходе оптимизации); • важность процесса в рамках системы управления организацией (процесс может не иметь непосредственного отношения к стратегическим целям, но оказывать существенное влияние на деятельность организации).

От целей оптимизации бизнес-процессов зависит выбор методов и баланс их применения при формировании новых схем бизнес-процессов.

Этап 2. Выделение и идентификация бизнес-процессов

К выделению бизнес-процессов существует два основных подхода: • по виду деятельности; • по ценности, добавленной к результату (продукту).

Выделение бизнес-процессов по виду деятельности основано на описании последовательности действий, производимых сотрудниками для достижения результата в рамках своего функционального подразделения. Такой подход применим для того, чтобы привязать планируемое к внедрению IT-решение к действующей организации и продемонстрировать эту привязку и предполагаемые результаты. Этот подход позволяет проводить работы по внедрению IT-решения, но использовать такой подход для совершенствования деятельности крайне затруднительно, так как отсутствует видение конечного результата, требований к нему. Процессы, построенные по такому принципу, фрагментарны по отношению к результатам, значимым для клиентов.

При использовании метода добавленной ценности, к результату бизнес-процесса, создающего этот результат, относят этапы, которые создают ценность и оказывают влияние на результат процесса. Учитывается ценность процесса для клиента и для организации, то есть то, что позволит организации в будущем более эффективно реализовывать бизнес-процессы для клиентов.

Этапы процесса могут добавлять как реальную стоимость, так и организационную. Реальную стоимость добавляют этапы, которые сказываются на окончательном результате процесса и которые напрямую связаны с созданием результата и удовлетворением потребностей клиента. Этапы, добавляющие организационную стоимость, нужны организации, но не добавляют никакой реальной стоимости с точки зрения клиента (например, хранение информации).

Метод добавленной ценности выявляет этапы процесса, не являющиеся необходимыми, поскольку не добавляют никакой стоимости (например, переделка, исправление ошибок, утверждение заявок). И в силу этого метод добавленной ценности также является частью методов совершенствования деятельности. Анализ добавленной стоимости позволяет оптимизировать процессы путем уменьшения времени и затрат.

Для классификации бизнес-процессов может быть использована любая из классических моделей (модель Портера, восьмипроцессная и тринадцатипроцессная модели) или специализированная модель для страховой отрасли.

Далее приведена модель классификации бизнес-процессов страховой фирмы, разработанная автором. Деятельность страховой фирмы, декомпозируется на блоки процессов с однородными целями (рисунок 2). Бизнес-процессы с однородными по смыслу целями образуют блоки, которые условно можно идентифицировать как:

1) блок взаимодействия с клиентами, продажи услуг страхования и урегулирования убытков,

2) блок операционного и аналитического характера, обеспечивающий поддержку процессов первой группы,

3) блок, обеспечивающий поддержку функционирования страховой фирмы,

4) блок процессов управления страховой фирмой в целом.

Рис. 2. Группировка процессов

Для каждого выделенного блока процессов обозначим, характерную только для него, часть общего внешнего окружения страховой фирмы. В первый блок взаимодействия с клиентами и потенциальными клиентами входят следующие бизнес-процессы:

• подготовка и заключение договоров страхования, в ходе этого бизнес-процесса происходит собственно продажа услуг страхования;
• сопровождение договоров страхования, включающее отслеживание своевременности поступления оплаты при поступлении ее по частям и заключение дополнительных соглашений к договорам страхования, а также расторжение (досрочное расторжение, происходящее по инициативе одной из сторон);
• перезаключение договоров страхования, направленное на повторную продажу услуг страхования лицам, уже являющимся клиентами страховой фирмы;
• урегулирование убытков по договорам страхования, то есть процесс возмещения убытков клиентам страховой фирмы в соответствии с условиями договоров страхования.

Блок операционно-аналитической деятельности направлен на взаимодействие с партнерами страховой фирмы и поддержку процессов первого блока. В него включены процессы:

• маркетинг и реклама: исследование предпочтений существующих и потенциальных клиентов для удержания существующих и привлечения новых клиентов. Этот процесс тесно связан с процессом стратегического маркетинга (блок 4);
• управление связями с общественностью для создания и поддержания образа страховой фирмы в прессе путем организации публикаций, проведения и участия в различных мероприятиях (конференции, семинары и т. п.);
• стратегия развития вида страхования тесно связана с процессом стратегического управления развитием страховой фирмы (блок 4), но здесь происходит детализация общей стратегии применительно к каждому отдельному виду страхования;
• разработка страховых продуктов и расчет тарифов: разработка новых страховых продуктов и определение (переопределение) методик расчета тарифов для стандартных продуктов, а также схемы расчета для типовых продуктов;
• расчет тарифов по типовым и индивидуальным продуктам для продажи и перезаключения договоров страхования (блок 1), здесь рассчитываются тарифы;
• учет заключенных договоров страхования, установление договоров страхования, подпадающих под перестраховую защиту, а также договоров, по которым ее необходимо (или желательно) организовать; здесь же, с учетом перестрахования, рассчитываются резервы;
• процесс перестрахования обеспечивает перестраховочную защиту заключенных страховой фирмой договоров страхования, востребуются убытки;
• процесс взаимодействия с партнерами-поставщиками услуг, то есть получение услуг для клиентов страховой фирмы в рамках договоров страхования, таких как техническое обслуживание автотранспорта, экспертные, лечебно-профилактические услуги и т. п.

К третьему блоку (рисунок 2) относятся процессы обеспечения страховой деятельности:

• финансовое планирование и бюджетирование;
• внутренний аудит;
• управление персоналом;
• обеспечение безопасности;
• юридическое обеспечение;
• обеспечение развития инфраструктуры;
• бухгалтерский и налоговый учет;
• административно-хозяйственный учет.

Процессы данного блока менее специфичны и более соотносимы с аналогичными процессами в других отраслях, например, с банковской сферой и сферой производства товаров. Существенные отличия есть только для процесса управления персоналом в части управления страховыми агентами, которые, с одной стороны, — сотрудники страховой фирмы, с другой, — партнеры-посредники при продаже страховых услуг.

К четвертому блоку отнесены процессы управления деятельностью фирмы, и сюда входят следующие бизнес-процессы:

• стратегический маркетинг;
• стратегическое управление развитием;
• взаимодействие с акционерами (владельцами);
• управление инвестициями;
• лицензирование.

Предлагаемая группировка процессов по четырем блокам позволяет:

• сосредоточиться на проблемах конкретного блока бизнес-процессов;
• выработать критерии для реорганизации бизнес-процессов, наиболее подходящие для каждого блока.

Для корректной идентификации выделенных бизнес-процессов надо определить:

• владельца бизнес-процесса;
• границы и интерфейсы бизнес-процесса;
• требования к результату и процессу его получения.

Определение владельца процесса

Право управления процессом — это основа процессного управления и необходимое условие его успешной реализации. Определение владельца процесса, обладающего таким правом, является задачей первостепенной важности. Без лица, ответственного за процесс в целом, невозможно успешно осуществлять управление им.

Владелец процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, учитывая то, что процессы пронизывают всю организацию, это предполагает ответственность за работу различных функциональных подразделений. Владелец процесса должен также обеспечивать эффективность, производительность и адаптируемость как процесса в целом, так и его составных частей, для этого владелец процесса должен использовать показатели эффективности процесса.

Обеспечение эффективности процесса на внешнем к процессу уровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потребителя, об их обоснованности и способах их обеспечения. Внутри процесса обеспечение эффективности включает понимание промежуточных потребностей, всесторонний анализ этих потребностей с учетом возможностей их удовлетворения наилучшим способом.

Обеспечение производительности означает разрешение проблем, главным образом, на стыке между разными подразделениями, а также обеспечение использования на стыке подразделений единых показателей для оценки работы.

Обеспечение адаптируемости означает постоянное обеспечение соответствия между целями организации и процессами ее достижения. Это подразумевает проведение постоянного анализа данного соответствия и корректировку процесса или подпроцессов, составляющих его.

Руководство процессом не подменяет собой существующую организационную структуру. Поэтому для исключения конфликтных ситуаций необходимо четкое разграничение зон ответственности между руководителями подразделений, которые, как правило, являются владельцами подпроцессов, и владельцем процесса в целом.

Введение роли владельца процесса, как правило, не означает привлечения дополнительных кадров. Обычно эти обязанности возлагают на специально отобранных людей. Существует ряд основных критериев выбора владельца процесса:

• Владелец должен глубоко понимать процесс, поэтому им может быть назначен сотрудник организации, который в настоящий момент отвечает за ключевой участок или этап процесса.
• Владелец процесса должен пользоваться уважением руководителей различных этапов данного процесса и иметь полномочия для осуществления изменений. В противном случае, возрастает вероятность конфликтов между функциональными подразделениями, если владелец процесса не имеет авторитета как профессионал и не имеет полномочий по изменению процесса в целях разрешения конфликтов.
• Владелец в ходе выполнения процесса работает по различным вопросам с сотрудниками и группами, которые не всегда подчиняются ему напрямую, поэтому ему необходимы коммуникативные навыки по достижению поставленной цели.
• Владелец процесса должен быть готов тратить время и силы на то, чтобы глубже понять процесс и собственным энтузиазмом увлечь людей на работу по его совершенствованию.
• Роль владельца процессов, охватывающих всю организацию, почти всегда выполняет член совета директоров, который, в силу своей должности, должен уметь смотреть на все сверху.

Описание границ и интерфейсов

Определение границ процесса необходимо для того, чтобы четко отделить функции и исполнителей одного процесса от других. Хотя существует традиционное понимание, например, процесса «предоставление услуг», однако определение его границы, с необходимой степенью детализации, представляет собой сложную задачу. Организация представляет собой сложный набор пересекающихся процессов, поэтому необходимо однозначно определить, что включается в процесс, а что остается за его границами.

Границы определяют начало и конец процесса. Для каждого процесса существуют границы входа и выхода.

Граница входа предшествует первой выполняемой функции процесса. Например, для процесса «предоставление услуг», первая функция — это «консультирование клиента об условиях предоставления услуг», поэтому граница процесса располагается перед этой функцией, ее можно зафиксировать событием «обращение клиента».

Граница выхода располагается за последней выполняемой функцией процесса. Например, для процесса «предоставление услуг» последней функцией является «подготовка комплекта документации для хранения». Поэтому граница выхода располагается после этой функции и может быть выделена событием «комплект договорной документации передан на архивное хранение».

Процесс может содержать функции, включающие обмен материалами или информацией между подразделениями организации, выполняющими функции, которые поддерживают данный процесс. Точка, в которой выход функции пересекается с границей другого процесса и становится входом для функции другого процесса, называется вторичной границей.

Наиболее часто проблемы возникают именно на границах процессов и на границах с поддерживающими процессами. Для устранения подобных проблем необходимо разработать инструкции взаимодействия. Такие инструкции должны разрабатываться на основе требований, предъявляемых к выполнению бизнес-процесса.

Основным результатом этапа должен быть список границ, а также клиентов и поставщиков процесса. Клиенты — это внешние структуры или внутренние подразделения, которые являются потребителями результатов бизнес-процесса. Поставщики — это внешние структуры или внутренние подразделения, которые предоставляют материальные, информационные или иные ресурсы, востребуемые в ходе реализации бизнес-процесса.

Определение требований к бизнес-процессу

Для каждого бизнес-процесса необходимо определить направления его совершенствования и составить перечень показателей его эффективности. Для этого необходимо определить:

• какие из стратегических целей фирмы поддерживает данный бизнес-процесс;
• к какому блоку деятельности фирмы он относится (функциональная стратегия, стратегия для данной линии бизнеса);
• на достижение каких показателей общей стратегии фирмы и функциональных стратегий влияет.

Таким образом, можно получить перечень стратегических показателей бизнес-процесса. Стратегические показатели могут быть дополнены операционными, такими как:

• длительность процесса и / или отдельных этапов (подпроцессов);
• равномерность использования ресурсов;
• количество ошибок, возникающих на различных этапах процесса;
• стоимость;
• и др.

Вместе перечень стратегических и операционных показателей составляют набор показателей бизнес-процесса. При формировании набора показателей бизнес-процессов рекомендуется использовать модель «клиент — исполнитель».

Компонентами модели являются клиент и исполнитель. Клиент может быть: внешним, получающим конечный продукт в виде товара и услуги, а также внутренним, получающим рабочий продукт из другого процесса. В модели «клиент — исполнитель» производитель выходного продукта должен ознакомиться с требованиями и ожиданиями клиента и удовлетворить их. Определение требований может проводиться в форме переговоров с целью достижения компромисса между желаниями клиента и возможностями исполнителя. Требования клиента могут выясняться в результате исследований; работы специализированных групп; переговоров с участием обеих сторон; на основе письменной документации.

Часто в организации отсутствует четкое понимание того, что нужно клиентам (как внешним, так и внутренним). Важно не только то, что новый процесс должен отвечать требованиям клиентам, модель «клиент — исполнитель» дает глубокое понимание того, для чего работает команда, и помогает более точно направить ее действия.

Описав владельца процесса, границы и требования, следует перейти к описанию (проектированию) схемы процесса соответствующего всем требованиям, процесса «как должно быть» (to be).

Этап 3. Проектирование и совершенствование процессов

Важное средство, используемое при оптимизации процессов, — это представление в виде схем и моделей, которые позволяют увидеть все части процесса и проанализировать, насколько эти части соответствуют друг другу. Схемы и модели позволяют увидеть слабые стороны бизнес-процессов, излишние сложности, а также их сильные стороны, которые необходимо сохранить в новом процессе. Схемы и модели процессов позволяют рассматривать разные альтернативные варианты и сравнивать их, решая, какой из них выбрать. Необходимо обеспечить однозначную интерпретацию схем и моделей всеми заинтересованными сторонами

Создание новой схемы процесса «как должно быть» (to be) производится на базе структурного анализа существующих процессов «как есть» (as is).

Схемы формируются по принципу «сверху — вниз», то есть выделенные бизнес-процессы последовательно декомпозируются на составляющие. Бизнес-процессы верхнего уровня детализируются на уровень бизнес-процессов второго уровня и сценариев, которые, в свою очередь, детализируются на уровень подпроцессов и функций, затем на уровень функций детализируются подпроцессы. В свою очередь, функции могут детализироваться на уровень операций. Детализация бизнес-процессов может приводить к уточнению и корректировке описаний границ и интерфейсов бизнес-процессов «снизу — вверх» в ходе формирования схем процессов «как должно быть» (to be).В ходе детализации бизнес-процесса нельзя забывать об анализе добавленной стоимости к результату. В процесс включаются только функции, нацеленные на достижение результата, с учетом требований, предъявляемых потребителем (внешним или внутренним) к результату и организации процесса.

Ниже приведены основные методы, используемые при создании схемы процесса «как должно быть» (to be). Частично описание этих методов встречается в литературе у российских [2] или зарубежных авторов [1]. При использовании этих методов необходимо постоянно помнить о целях и направлениях совершенствования, о показателях процессов, сформулированных на предыдущем этапе. Поставленные цели определяют выбор методов совершенствования и баланс при их применении.

Методы совершенствования можно разделить на 4 группы, по направлениям их влияния, а именно:

• оптимизация функционального состава бизнес-процесса;
• оптимизация информационного взаимодействия;
• оптимизация затрат ресурсов;
• оптимизация качества бизнес-процесса.

Список литературы:

1. Ван Нимвеген Х., Харрингтон Д., Эсселинг К.С. Оптимизация бизнес-процессов (документирование, анализ, управление, оптимизация). СПб.: Азбука. 2002.

2. Ковалев С.М, Ковалев В.М. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов. // Консультант директора. 2005. №7 (234).

3. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М. 2004.

4. Николенко Н.П. Системный менеджмент в страховой компании: роль финансового управления. // Управление в страховой компании. 2007. №2.

5. Николенко Н.П. Реинжиниринг бизнес-процесов страховой компании. М.: Издателский дом «Страховое ревю». 2001.

6. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика. 1997.