Издания и мероприятия для банковских специалистов:
 
Методический журнал
Управление в страховой компании
Описание изданияПоследний номер Архив Приобрести/Подписаться
Издание находится в архиве
 
 

Выход за черту оседлости

Размещено на сайте 28.05.2009
До последнего времени на российском страховом рынке преобладал путь развития страхового бизнеса, связанный с поиском партнеров по продвижению страховых услуг или с реализацией новых видов обязательного и вмененного страхования. Очевидно, что во многом это экстенсивный путь развития. Об этом на фоне экономического кризиса рассуждает Андрей Бондаренко.
 

Мировой кризис — а в 2007–2008 годах мы наблюдали лишь его начальную фазу — является одним из наиболее интересных феноменов современной экономики. Фактически речь идет о первом «постиндустриальном» кризисе, который вызван не перепроизводством, а перепотреблением. Впервые экономический обвал вызван не трудностями сбыта произведенной продукции, а невозможностью получить деньги за отпущенный товар — в данном случае возведенную и проданную в США недвижимость. Дальнейшее развитие экономического хаоса общеизвестно, многократно описано, так что не будем останавливаться на его описании.

Упомянем лишь, что первые признаки надвигающихся финансовых бурь стали ощущаться в России с некоторой задержкой относительно крупнейших мировых финансовых центров. Только в начале 2008 года отдельные отрасли, в частности строительство и инвестбанкинг, ощутили ухудшение мировой конъюнктуры по привлечению кредитных линий. Основная же масса отечественных субъектов хозяйствования почувствовала изменения экономической ситуации только в конце сентября — октябре прошедшего года.

Поведение большинства отечественных компаний четко укладывалось в стандартные модели психологии: игнорирование фактов — первый испуг — наигранный оптимизм — паника после получения первой негативной информации о показателях своей деятельности. Последовавшая за паникой и чередой хаотичных команд (гордо называемых «антикризисным управлением») депрессия гасит любые попытки осознать причины текущих проблем и, как следствие, реальные, настоящие пути выхода из сложившейся ситуации. Считается хорошим тоном все неурядицы и беды сваливать на вездесущий, необъятный, великий и ужасный кризис.

К сожалению, российские страховщики в основной своей массе не стали исключением. Действия, описанные выше, характерны и для них. Логика отдельных специалистов, уполномоченных озвучивать мнение сообщества, проста и непотопляема. Фактически она сводится к следующим постулатам: «У нас все было просто замечательно, мы были сильны и финансово успешны. Только из-за того, что какие-то афроамериканцы оказались не в состоянии оплатить свои закладные, наши страховые компании могут развалиться, как карточные домики, сборы премии падают, а 30–50% страхового сообщества России обанкротится в течение ближайших 10–12 месяцев».

При этом проблема считается исключительно временной, уже через год деревья вновь станут расти до небес, а прежние методы работы принесут невиданные доселе плоды. Так что ничего менять не надо, достаточно сократить на 20% филиальную сеть, на 30% зарплаты, на 40% численность персонала и на 50% — тарифы на страховые услуги. Этот пакет «антикризисных мер» позволит без серьезных потерь пережить лихие времена.

Так вот, господа, не позволит. Принимаемые меры напоминают попытку излечения от холеры приемом слабительного — такие методы лечения упрощают жизнь инфекционистов, но прибавляют работы патологоанатомам.

Давайте разберемся, действительно ли текущие проблемы российской страховой отрасли вызваны спадом конъюнктуры последних месяцев? Каков запас прочности российских компаний? Наконец, какие меры помогут пережить экономические потрясения и выйти на новые рубежи бизнеса?

Как и всегда, ответы на вопросы о будущем лежат в прошлом, поэтому позволим себе небольшой исторический обзор российского страхования за последнее десятилетие. Как известно, из-за кризиса 1998 года в РФ не обанкротилась ни одна страховая компания. В ряде случаев это объясняется продуманной стратегией и финансовой дисциплиной компаний, в отдельных ситуациях наблюдалось счастливое стечение обстоятельств. В то же время можно констатировать вслед за первыми лицами страхового сообщества, что успех подавляющего большинства компаний того периода определялся их специализацией не на реальном бизнесе, а на налогосберегающих схемах. При таком бизнесе постоянные издержки невелики: оплата персонала, офисов и т. д. Поскольку размер бизнеса большинства страховщиков того периода определялся преимущественно объемами фиктивных бухгалтерских проводок, они безболезненно «сжались» и, по мере возобновления спроса на их услуги, вновь «ожили».

Такая картина страхового рынка сохранялась на протяжении нескольких последующих лет. Ряд компаний, в первую очередь Ингосстрах, специализировались на обслуживании крупных корпоративных клиентов. Низкая конкуренция порождала высокие тарифы, в результате чего даже «реальное» страхование, при не самых передовых и эффективных бизнес-процессах, являлось высокомаржинальным бизнесом. Несколько десятков компаний совмещали, в той или иной форме, страховые и псевдостраховые услуги. Безбрежное море остальных страховщиков оттачивали мастерство на «зарплатных» схемах по страхованию жизни, монополисах, выводе активов через страхование корпоративного имущества и прочих выдумках эпохи первоначального накопления капитала в условиях низкоэффективного государственного контроля за финансовыми институтами.

В сложившихся условиях страхованием физических лиц занимался преимущественно Росгосстрах — в рамках устоявшейся и обкатанной на протяжении советских десятилетий бизнес-модели. Между тем наши сограждане постепенно приходили в себя после первых экономических реформ и кризиса 1998 года, возрастал платежеспособный спрос. Активизировались продажи автомобилей — в первую очередь отечественных, но на фоне быстрого роста импорта иностранных машин, в том числе и новых. Сборы по автокаско физических лиц в 2002 году составили смехотворные в текущих масштабах 9,5 млрд рублей, но уже по итогам следующего года они достигли 17 млрд рублей.

Безусловно, указанные объемы были недостаточны, чтобы заинтересовать значительную часть существовавших компаний в развитии реального розничного страхования. Однако изменившиеся условия работы на страховом рынке заставили операторов рынка по-новому взглянуть на перспективы розницы. Первым из таких факторов является законодательное введение во втором полугодии 2003 года ОСАГО. Сборы только за первые шесть месяцев работы закона превысили 19 млрд рублей. Вторым фактором стала реорганизация г-ном Ломакиным-Румянцевым ФССН и начавшаяся в 2004 году борьба с псевдострахованием и компаниями-однодневками. За 2004–2007 годы регулятору удалось добиться впечатляющих результатов: после отзыва нескольких сотен лицензий с рынка ушли основные объемы налогосберегающих операций, значительно возросли требования к количественным и качественным показателям финансовой устойчивости страховщиков.

В складывавшихся условиях у операторов рынка практически не оставалось выбора — они могли продолжать заниматься сомнительными операциями и потерять лицензию или нарастить финансовые показатели и развивать операции на «открытом рынке». Большая часть выбрала именно второй путь.

Как оказалось, активное развитие классического страхования не является само по себе залогом процветания компании. Нужно обучать андеррайтеров и продавцов, диверсифицировать клиентский портфель, развивая как розничные, так и корпоративные продажи, постоянно повышая финансовую дисциплину, отслеживая каждый процент убыточности и работая над ним, повышая качество предоставляемых услуг и борясь за лояльность клиентов.

Подобный путь затратен, хлопотен, требует высокого управленческого и профессионального мастерства и не гарантирует возврата вложенных средств в краткосрочной перспективе. Более того, компания, желающая развивать серьезное корпоративное страхование, должна значительно повышать размеры собственных средств, чтобы иметь возможность принимать и оставлять на собственном удержании крупные имущественные риски юридических лиц. Значительная часть страховщиков предпочла более простую стратегию.

Как известно, в первые годы после введения ОСАГО этот вид страховой деятельности был высокорентабелен, особенно в регионах с высокими поправочными коэффициентами. Одновременно и автокаско давало значительный, постоянно возрастающий поток страховых премий. Многим показалось, что для развития этих направлений бизнеса не требуется особых навыков и умений — достаточно договориться с банком и автосалоном, назначить комиссию побольше, и деньги сами потекут широкой рекой. В обход законодательства комиссии по ОСАГО достигали 40% и более. Размер вознаграждения посредников по каско достигал сопоставимых величин. В условиях плохо поставленной актуарной службы и постоянно возрастающих объемов бизнеса убытки по старым договорам с лихвой покрывались за счет новых поступлений, а убыточность не вызывала особых опасений.

Путь среднестатистической страховой компании той поры шел по следующим основным этапам:

- обслуживание страховых и налогооптимизационных интересов материнской финансово-промышленной группы;

- сворачивание схем и снижение тарифов по кэптивному страхованию по мере роста транспарентности материнской ФПГ;

- выход на открытый рынок розничного автострахования (каско + ОСАГО).

В результате в портфеле значительной части компаний из корпоративных клиентов оставались только компании, аффилированные с акционерами, а любое снижение показателей за счет ухода схем или корректировки корпоративных тарифов, равно как и достижение запланированного роста бизнеса, достигалось за счет упомянутых каско и ОСАГО.

Компании активно нанимали персонал для обслуживания этих трудоемких операций, энергично осваивали регионы, открывая новые филиалы и клиентские офисы.

В выигрыше оставались все. Акционеры видели, что непрофильные активы, без особо крупных вложений с их стороны, развиваются, капитализируются, и уже подсчитывали выгоду от предстоящей продажи стороннему стратегическому инвестору. Менеджмент компании получал бонусы и супербонусы за достижение и превышение плановых показателей по сборам. Продающим подразделениям центральных офисов и особенно филиалов открывались большие возможности для достижения особых соглашений с посредниками при оплате комиссии.

Период 2004–2005 годов прошел под девизом «Куй железо, пока горячо» — менеджмент и акционеры закрывали глаза на отсутствие прибыли, не рассчитывали рентабельность создаваемых подразделений и открываемых филиалов. Задачей компаний становился максимально быстрый экстенсивный рост — охват страхового поля.

Мало кто обращал внимание на первые тревожные звонки. А они были. Из всего огромного множества видов розничного бизнеса большинство компаний смогли развить только автострахование. Накопительное страхование жизни, несмотря на многочисленные заклинания о том, что оно вот-вот начнет развиваться, так и пребывало в зачаточном состоянии. Безусловно, отечественное законодательство не способствовало его развитию. Но и рисковое страхование жизни, розничное страхование от несчастных случаев развивались в считаном количестве компаний. Страхование недвижимости, в первую очередь дач и коттеджей, также оставалось уделом немногих. Розничные продажи полисов ДМС (рисковых, а не монополисов) были вообще недостижимой мечтой. Мы можем сколько угодно пенять на несознательность россиян, их неспособность увидеть положительные стороны страховой защиты имущества и здоровья. Банально, но страховые услуги не покупают, страховые услуги продают. Если продажи идут плохо, значит, страховщики работают недостаточно качественно. На самом деле отечественным страховым компаниям не было выгодно работать по этим направлениям. При всем том, что потенциальный спрос на эти страховые услуги в России очень велик, а убыточность сравнительно невелика, предоставлять их клиентам довольно хлопотно. Возникает пресловутая проблема «последней мили» — эти услуги продаются адресно, каждому конкретному домохозяйству. Это требует совершенно иного уровня сервиса, отлаженности бизнес-процессов, политики урегулирования убытков, выстраивания агентской сети и, что самое ужасное, не сулит «откатов» продающим подразделениям. Договориться на любую, пусть и самую грабительскую комиссию с автосалоном и банком и иметь практически гарантированный поток клиентов, к сожалению, оказалось намного комфортнее.

Уже в 2006 году крупнейшие страховщики стали замечать результаты такого подхода к бизнесу. Оказалось, что львиную долю доходов от ОСАГО съедает комиссия, между тем как убыточность этой линии бизнеса неуклонно росла — по мере роста стоимости пострадавших автомобилей и их ремонта. Убыточность автокаско оказалась для большинства обескураживающе высокой. Высокая (до 30% от объема выплат) доля мошенничества, поставленные на поток угоны автомобилей, крайне высокая аварийность в условиях плохих российских дорог и низкой культуры вождения приводили к большим объемам выплат. Однако это было только частью проблемы. После того, как компания возмещала ущерб по страховым событиям, выплачивала 30–40% комиссии и оплачивала собственные расходы на ведение дела, оказывалось, что расходы от автокаско стабильно превышали поступления по нему.

До тех пор, пока количество компаний, серьезно осваивавших автокаско, оставалось в пределах одной сотни, а объемы схем кэптивного и рыночного страхования предприятий по тарифам с высокой нормой прибыли были весьма значительны, проблемы розницы были не более чем поводом для беспокойства. За счет доминирующего в портфелях высокорентабельного корпоративного страхования компании компенсировали свои убытки по автострахованию. Однако борьба ФССН со схемами продолжалась. Российские корпорации выходили на IPO, получали облигационные займы и все более активно переходили на размещение своих рисков на рыночных условиях. В сегменте рыночного страхования активизировались все новые страховщики: как российские по составу акционеров («КапиталЪ Страхование», «АльфаСтрахование»), так и дочки иностранных холдингов («Эйс», АИГ), что влекло резкое снижение тарифов. В результате уже в 2006 году у ряда страховщиков возникли затруднения с покрытием убытков от стремительно развивающегося автострахования за счет прибыли по корпоративному бизнесу.

Однако в этот момент у владельцев отечественных страховщиков возник новый, еще больший соблазн. Объемы российского страхового рынка, а также общее развитие национальной экономики достигли того уровня, когда для всех международных страховых холдингов, претендующих на глобальное присутствие в мировой экономике, стало насущной необходимостью закрепиться на российском рынке. Весь 2007 год прошел в ликовании, вызванном баснословными суммами, уплачиваемыми иностранными инвесторами за российские компании, причем в первую очередь — именно розничные. Стало казаться, что достаточно потерпеть убытки и вложить 10–15 млн долларов в компанию сейчас, чтобы получить при ее продаже 100–150 млн долларов через год.

Уже к концу 2007 года операторы рынка, в первую очередь из числа счастливо проданных иностранным холдингам, стали объявлять о понесенных от автострахования убытках. По одному лишь РОСНО они превысили 1 млрд рублей. Крупнейшие компании приступили к санации портфелей. Обнаружилось, что доходы от регрессов и суброгации — ничтожны. Договоры, заключаемые на весь срок выплаты кредита по авто, приводят к неконтролируемому росту убыточности. Наконец, креатив филиалов по освоению комиссии совместно с агентами, банками и иными посредниками превосходит все мыслимые пределы.

Одновременно инфляция издержек привела к критическому росту убыточности по ОСАГО в значительной части российских регионов. Это вывело портфели по данной линии бизнеса у местных региональных страховщиков за грань финансовой целесообразности, а также привело к новому витку убытков федеральных операторов.

За 2007 и предкризисные месяцы 2008 года крупнейшим компаниям удалось достичь определенных результатов. В то же время успешными их действия можно было назвать лишь отчасти. Любая попытка снизить комиссию посредников приводила к их частичной или полной переориентации на менее крупные страховые компании, готовые работать на прежних условиях. Развитие иных видов розничных продаж наталкивалось на нежелание линейных менеджеров, продавцов и агентов заниматься менее маржинальной деятельностью. Ужесточение финансовой дисциплины приводило к массовому переходу целых филиалов из компании в компанию, причем зачастую по нескольку раз в год. Необходимо помнить, что при этом на открытый розничный рынок ежегодно выходило несколько десятков компаний, ранее специализировавшихся на обслуживании материнских структур.

Безусловно, по ряду формальных признаков картина выглядела намного отраднее описанной выше. В 2005–2008 годах активно развивалось ипотечное страхование, страхование залогового имущества юридических лиц, страхование от несчастных случаев беззалоговых заемщиков. Однако не стоит забывать, что страхование беззалоговых заемщиков было в значительной своей части способом скрытого повышения эффективной ставки по потребкредитам, являлось уделом считаных компаний и к страхованию, по сути, имело косвенное отношение. Объем банковского страхования, по экспертным оценкам, к началу 2008 года не превышал 30 млрд рублей. Сборы по страхованию ипотеки составили чуть более 4 млрд рублей. По сравнению с 163 млрд рублей премии по автострахованию физических лиц за тот же период любые другие формы сотрудничества страховщиков с банками и иными посредниками оказались довольно незначительными.

В результате ситуацию на российском страховом рынке перед началом кризиса можно было охарактеризовать словами А.И. Солженицына, сказанными о черте оседлости1. Несколько сотен компаний боролись друг с другом за одни и те же каналы продаж одних и тех же страховых услуг. Для развития продаж страховщики перекупали друг у друга одних и тех же специалистов или целые команды центральных офисов и филиалов с одними и теми же портфелями. Это окончательно приводило к вакханалии зарплат и комиссионных вознаграждений. Мало кто был заинтересован в создании собственной агентской сети, обучении собственных специалистов, так как, едва повысив уровень профессиональной подготовки, агенты и штатные сотрудники тут же находили более выгодные предложения трудоустройства у конкурентов. В итоге большинство компаний работали с минимальной рентабельностью или просто в убыток и перед началом экономического спада обладали минимальной «плавучестью».

Повторим, что беда отечественного рынка заключалась не в количестве работающих на нем страховых компаний. Примеры развитых стран показывают, что на одном рынке может существовать и гораздо большее количество операторов. Проблема заключалась в том, что подавляющая часть компаний занимались одним и тем же, не имея финансовых ресурсов, не желая диверсифицироваться и находить свои собственные клиентские ниши, не умея повышать эффективность своего бизнеса.

Не имея возможности представить глубину и длительность начинающегося кризиса, мы можем довольно ясно очертить его развитие на российском страховом рынке в ближайшие месяцы. Уже весной-летом 2009 года с рынка уйдут компании, развивавшие свой портфель за счет агрессивного увеличения сборов по автокаско и ОСАГО физлиц. Построение финансовых пирамид, которыми эти компании, по сути, занимались, прекратится, и кассовый результат довольно быстро покажет реальные показатели их деятельности.

С рынка уйдут компании, акционеры которых были нацелены на быстрое «набивание» портфеля до показателей, пригодных для продажи страховщика иностранным инвесторам. Уже очевидно, что заграница в ближайшее время нам не поможет. Напротив, продажа-«возврат» израильским холдингом Kardan Русской страховой компании бывшему акционеру служит показателем того, что эти инвесторы готовы пойти на уплату существенных неустоек, лишь бы не получать заведомые убытки в сомнительных активах.

Что же остается делать всем прочим компаниям? Начать работать над ошибками. Рынок труда встал. На некоторое время возродилось «крепостное право» — сотрудникам стало практически невозможно переходить в другие компании. Это означает, что можно спокойно оценить эффективность приобретенных и самостоятельно обученных к моменту кризиса специалистов, адекватность имеющейся организационной структуры. Не бездумное урезание всех подразделений, и рентабельных, и убыточных, на 10, 20 или 40%, а именно повышение эффективности. Оценить качество филиальной сети — не по тому, на сколько они выполняют план продаж, а по тому, какова у них актуарная убыточность, каково качество портфеля, каковы каналы продаж и устойчивость клиентской базы.

Именно сейчас, в условиях повышающейся лояльности штатных и внештатных сотрудников, а также снижения заметной части издержек, компании получают уникальный шанс по разработке и внедрению новых страховых программ, отрабатыванию новых форм сотрудничества — по страхованию жилья, индивидуальному ДМС и НС, работе с малыми и средними предприятиями.

Страховщики должны освоить, наконец, самое главное свое искусство — работать непосредственно с КЛИЕНТАМИ, а не с ПОСРЕДНИКАМИ. В противном случае в масштабах национальной экономики российская страховая отрасль так и останется маленьким неопрятным городишком внутри черты оседлости, обитатели которого будут мыслить исключительно категориями комиссионного вознаграждения, «откатов», «распилов» и будут полностью зависеть от милостей и благополучия всемогущих нестраховых посредников. «Черта», за которую страховщики сами себя загнали, может быть преодолена только ими самими. За ней огромный и необъятный мир — все то море потенциальных клиентов, которым могут и должны быть предложены страховые услуги отечественных компаний.


1 - «…Стесненность евреев в черте оседлости шла не от численности их, но от единообразия занятий в ней» // Солженицын А.И. Двести лет вместе. Ч. 1. М., 2001. С. 120.

А.А. Бондаренко, ОСАО «Россия», департамент стратегического планирования и маркетинга, заместитель начальника, к.э.н.
 
 
 
 
Другие проекты группы «Регламент-Медиа»