Издания и мероприятия для банковских специалистов:
 
Методический журнал
Управление в страховой компании
Описание изданияПоследний номер Архив Приобрести/Подписаться
Издание находится в архиве
 
 

Проблемы выбора функций управления для страховых компаний

Размещено на сайте 10.08.2007
Функции управления определяются в каждой страховой компании, и скорее всего, эмпирическим путем. Зачастую их четкому установлению не придается особого значения. Тем не менее успех фирмы зависит от понимания именно этих функций. Проблеме выбора посвящена настоящая статья.
 

Поль-Анри Гольбах в своей книге «Система природы, или О законах мира физического и мира духовного» писал: «…Если в природе все связано, если все движения в ней возникают друг из друга, хотя часто их скрытое взаимодействие ускользает от нашего взора, то мы должны быть уверены, что нет столь малой и отдаленной причины, которая не оказывала бы иногда на нас огромнейшего и неожиданнейшего влияния»1. Так же и функции управления неразрывно связаны между собой, непрерывно развиваются и находятся под влиянием внешней среды организации и многих других факторов, которые прямо или косвенно детерминируют функции менеджмента.

По нашему мнению, в современной науке менеджмента существует четыре подхода к выделению управленческих функций (см. рисунок).

1. Первый подход предусматривает выделение общих, универсальных функций управления. Он отражает содержание процесса управления в любой организации и не зависит от специфики объекта управления. Функции могут быть классифицированы следующим образом: планирование, организация, мотивация, контроль. К приверженцам этого подхода можно отнести О.С. Виханского, А.И. Наумова, Ричарда Л. Дафта, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури и многих других.

В этом случае такие понятия, как руководство и лидерство, – связующие процессы. Однако отдельные авторы (В.Р. Веснин, В.И. Гончаров) дополнительно выделяют как самостоятельные универсальные функции управления подбор кадров, осуществление коммуникации, принятие решений, координацию и регулирование.

В.И. Гончаров называет важнейшим направлением совершенствования менеджмента на современном этапе дальнейшее развитие маркетинговой деятельности и функции планирования. Они должны проводиться таким путем, чтобы маркетинг стал специфической функцией управления. Это не случайно, так как в современном менеджменте говорится о маркетинговом подходе и маркетинговой ориентации управления предприятием в целом. Это приведет к более тесной связи функции внутрифирменного планирования с маркетинговой деятельностью2.

 

Некоторые исследователи называют вместо функции мотивации – лидерство, а мотивацию считают частью лидерства. Однако коммуникация, координация и регулирование укладываются в планирование, организацию и контроль, и приведенный выше перечень универсальных функций одобряется большинством экспертов в области управления.

2. Второй подход базируется на первенстве критериев, определяющих особенности объекта управления. В рамках этого подхода выделяется система частных функций управления конкретным объектом (производство, наука, другие специфические объекты управления), реализующих приведенные выше универсальные функции управления (в полном объеме или частично) с учетом специфики рассматриваемого объекта и содержания процесса управления им. Осуществляют такие функции соответствующие руководители и специализированные подразделения организации.

3. Некоторые исследователи выделяют два типа функций, соответствующих и первому, и второму подходам. Теоретики системного менеджмента П.В. Журавлев, Р.С. Седегов, В.Г. Янчевский придерживаются мнения, что функция (в количестве двух типов) выступает как часть содержания управленческой деятельности3. Первый тип функций управления – это специализированные виды управленческой деятельности, каковыми являются целеполагание, планирование, организация, координирование (выполнение текущих мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы), мотивация, учет деятельности (оперативный, бухгалтерский и статистический), анализ деятельности (комплексное изучение деятельности с помощью аналитических, экономико-математических методов для объективной оценки деятельности; выявление причин сложившегося состояния, динамики и закономерностей развития объекта управления; выявление взаимосвязей состояния объекта с различными факторами; количественная оценка эффективности деятельности; определение узких мест в развитии объекта (фирмы) и возможных путей улучшения сложившегося положения), контроль деятельности (наблюдение за ходом происходящих процессов, сравнение с заданной программой функционирования, выявление отклонений).

Функции второго типа исследователи назвали конкретными, так как они присущи определенным объектам управления, а их объем, содержание и число зависят от величины объекта управления, вида его деятельности и отраслевой принадлежности (например, перспективное и текущее технико-экономическое планирование деятельности; оперативное управление; управление сбытом продукции; управление маркетингом; управление качеством продукции; управление затратами и ресурсами; управление производительностью труда; управление трудом и мотивацией деятельности персонала; управление творческой деятельностью персонала; управление социальным развитием коллектива предприятия; управление финансами; управление учетом и отчетностью; управление делопроизводством; управление информационным обеспечением управленческой деятельности; управление правовым обеспечением управленческой деятельности; управление техническим оснащением управленческой деятельности, и т. д.)4.

Если рассматривать общие функции как присущие организации (предприятию, фирме) в целом, то их объем будет включать также и содержание конкретных функций. Каждая в отдельности общая функция в таком случае будет состоять из всех конкретных функций, но только в части, относящейся к профилю содержания данной общей функции управления. В свою очередь каждая из конкретных функций управления в обязательном порядке будет включать весь набор общих функций управления, но только связанных с управлением данной конкретной функцией, то есть определенной сферой управленческой деятельности. Таким образом, общие и конкретные функции представляют собой одно и то же содержание управленческой деятельности, но расчлененное на различные части.

4. Существует также диалектический подход к рассмотрению функций менеджмента. Так, В.И. Гончаров считает, что «развитие и углубление каждой из основных функций управления (планирование, организация, контроль, мотивация) происходит как под воздействием внутренних закономерностей, так и под влиянием требований развития других функций с учетом воздействия на этот процесс факторов внешней среды»5. Отсюда принцип: развитие функций управления обусловливается влиянием объективных требований и приводит к изменению содержания каждой функции.

В связи с развитием функции планирования и ее интеграцией с маркетинговой деятельностью произошли заметные изменения функции организации и функции контроля.

В.И. Гончаров подчеркивает, что существует тесная взаимосвязь: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно связаны с функцией мотивации.

 

Вместе с тем существует и конструктивная внутренняя взаимозависимость анализируемых функций, проявляющаяся в том, что элементы всех этих функций являются составной частью каждой из них. «Действительно: функция планирования содержит элементы функций организации, контроля и мотивации; функция организации – элементы функций планирования, контроля и мотивации; функция контроля – элементы функций планирования, организации и мотивации; функция мотивации – элементы функций планирования, организации и контроля»6.

Приверженцем диалектического подхода, но несколько в другой плоскости можно назвать и Ричарда Л. Дафта. Он считает, что функции управления как бы плавно перетекают одна в другую. Дафт подчеркивает, что именно из планирования «проистекают» все остальные функции. И в то же время планирование – самая противоречивая, неоднозначная управленческая функция. Оно не позволяет менеджеру внести ясность в неопределенное будущее или «приручить» «высокотурбулентную» внешнюю среду. Корпоративное планирование напоминает ритуальные пляски по вызову дождя. К состоянию атмосферы они не имеют никакого отношения, но зато все участвующие в ритуале чувствуют, что контролируют ситуацию. Большинство дискуссий о различных моделях планирования направлено на совершенствование техники танцоров, но никак не погоды7.

Как отмечено Р.Л. Дафтом, процесс стратегического планирования начинается с изложения миссии, определяющей главную цель или результат деятельности организации. Заявление о миссии является основой для стратегического уровня целей и планов (уровень компании), в свою очередь формирует тактический уровень (уровень подразделений) и далее операционный (уровень отделов). Планирование на каждом уровне поддерживает все нижеследующие. Вслед за планированием наступает черед организации, то есть принятия решения о методах и инструментах выполнения плана. Р.Л. Дафт придерживается мнения, что «организация предполагает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах компании и распределение ресурсов между ними»8.

Принципы организации (как делать) – продолжение стратегии (что делать). По мнению Дафта, которое разделяет и автор настоящей работы, значение лидерства как одной из функций менеджмента постоянно возрастает (термин «мотивация» исследователь заменяет словом «лидерство», которое использует в тождественном, хотя и более широком смысле). Под лидерством (руководством) Дафт понимает «использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации. Эффективное руководство предполагает, что все сотрудники организации разделяют ее цели, ценности и культуру, стремятся к достижению высоких результатов совместной деятельности»9.

Главное, чтобы принятая в организации система поощряла именно желательное поведение, а не наоборот10, в связи с чем Дафт приводит интересные данные (см. таблицу).

Также Дафт приводит два совершенно разных определения функции контроля: «Контроль означает наблюдение за действиями работников, точным следованием организации по выбранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходимых коррективов» и «На смену традиционным формам контроля сверху приходит самомониторинг работников за выполнением рабочих заданий и исправление ими допущенных ошибок, не дожидаясь указаний менеджеров»11. В связи с высокой сложностью работы для страховых компаний, скорее, подходит последнее.

Согласно мнению В.И. Гончарова функция организации представляет собой совокупность действий управленческого персонала, направленных на создание организационных условий для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата12. Исследователь верит и в другое определение: организация есть процесс создания организационной структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для реализации целей. По Гончарову, организационные условия и организационная структура – одно и то же.

П. Друкер убежден, что децентрализация делает работу менеджеров значительно интереснее и предоставляет им возможность использовать собственную инициативу, а не ждать распоряжений начальника по каждому поводу. Делегирование полномочий помогает также раскрыть истинные качества человека, занимающего невысокое служебное положение, и препятствует тому, чтобы в организации руководящие посты получали некомпетентные люди, поскольку очень сложно сместить с должности большого начальника после того, как он оказался в седле13. Исследователь отмечает: лучший способ подготовки будущих менеджеров – это поручать им самостоятельную работу, требующую большой ответственности, поскольку люди высоко ценят доверие и работают более эффективно, когда за ними не наблюдают слишком пристально. Тщательный контроль может помочь избежать некоторых ошибок, но он наносит значительный ущерб индивидуальным достоинствам человека, понижая его моральных дух и сводя на нет личную инициативу.

По обоснованному суждению П. Друкера, термин «делегирование полномочий» не совсем точен, так как в хорошо организованных фирмах работа, не имеющая прямого отношения к конкретному исполнителю, не затрагивает его вовсе. Эта работа передается непосредственно другим, вниз по иерархической лестнице. Менеджер должен заниматься только той работой, которую, кроме него, в организации не сможет выполнить никто другой. Важным моментом в делегировании полномочий является то, что этот принцип позволяет менеджеру заниматься своей главной задачей, состоящей в том, чтобы смотреть в будущее компании и открывать новых лидеров, а не загружать себя рутинной работой. Передача полномочий позволяет менеджеру сконцентрироваться на вопросах, имеющих первостепенное значение. Принцип Друкера таков: «Хороший руководитель должен в первую очередь решать первостепенные по важности задачи, а второстепенными не заниматься вообще. Их можно оставить другим»14.

П. Друкер предпочитает как можно меньше ярусов в структуре управления, и он не видит причин мешать руководителю иметь в своем непосредственном подчинении большое количество людей, если ему удается с ними справиться. Подобная система не позволяет высшему руководству слишком часто вмешиваться в работу своих менеджеров. Это, в свою очередь, предоставляет менеджеру свободу в проявлении личной инициативы и индивидуальных качеств15.

Традиционный подход к мотивации основывается на понимании того, что сотрудники – это ресурсы организации, которые необходимо рачительно и эффективно использовать. Задача менеджера – заставить сотрудников эффективно работать. Помимо методов формальной инициации работы в рамках реализации функций планирования, организации и контроля менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит главная задача функции мотивации.

Науку управления всегда занимало, в каких условиях и при каких обстоятельствах человек мотивирован к работе по чужому заданию. В последние годы этот интерес растет в геометрической прогрессии. По мере обучения, повышения квалификации, приобретения навыков и накопления опыта у человека пробуждается все большее желание применить свое умение в труде на благо себе и обществу. Чем лучше это удается, тем большее удовлетворение получает работник, а соответственно тем сильнее проявляется мотивация к эффективному труду. Стремление выразить себя в своем деле нуждается в поддержке. Там, где управление и организация труда предоставляют для этого возможности сотрудникам, труд этих людей будет высокоэффективным, а мотивы к труду соответственно высокими.

Поскольку для страховых организаций в России в настоящее время актуален не столько выбор подхода к классификации функций управления, сколько применение этих функций на практике, есть смысл остановиться на классическом подходе, когда рассматриваются четыре функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Тем более что приведенный выше перечень универсальных функций поддерживают большинство специалистов в области управления.

1 Хрестоматия по философии: Учеб. пособие. М.: ТК «Велби», Изд-во «Проспект», 2004. С. 407.

2 См.: Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. Минск: Мисанта, 2003. С. 624. См. также: Денисова Д. Маркетинг – это устройство для роста // Эксперт. 2003. № 42.

3 См.: Теория системного менеджмента: Учебник / Под общ. ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. М.: Изд-во «Экзамен», 2002. С. 61.

4 Там же.

5 Гончаров В.И. Указ. соч. С. 16.

6 Там же. С. 75.

7 См.: Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2003. С. 832.

8 Там же. С. 20.

9 Там же. С. 21.

10 См.: Теория системного менеджмента: Учебник / Под общ. ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. М.: Изд-во «Экзамен», 2002.

11 Дафт Р.Л. Указ соч. С. 21.

12 См.: Гончаров В.И. Указ. соч. С. 81.

13 См.: Друкер П.Ф. Эффективное управление / Пер. с англ. М. Котельниковой. М., 2004. С. 284.

14 Друкер П.Ф. Практика менеджмента / Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. С. 398.

15 См.: Друкер П.Ф. Эффективное управление / Пер. с англ. М. Котельниковой. М., 2004.

Т.Ю. Бутакова
директор филиала
ООО «Страховая компания “Мегаполис”» в г. Иркутске
 
 
 
 
Другие проекты группы «Регламент-Медиа»