Внедрение системы сбалансированных показателей в страховых компаниях

Сегодня реалии рынка таковы, что приходится одновременно думать о настоящем и будущем, для того чтобы, с одной стороны, сохранить свои позиции на рынке, а с другой стороны, развиваться параллельно меняющемуся рынку. Одни компании терпят крах, поскольку не могут противостоять давлению конкурентов и изменениям условий рынка, другие – из-за внутренних противоречий или недостатков руководства. Из физики известно, что замкнутые системы, то есть системы, которые не имеют возможности взаимодействия с окружающей средой, постепенно становятся более хаотичными или дезорганизованными. Открытые системы, такие, как предприятия бизнеса, также становятся со временем более дезорганизованными, если только не воздействовать на них, сдерживая и обращая этот процесс вспять. В компании эту функцию выполняет менеджмент (руководство). Основной обязанностью руководства является поиск благоприятных возможностей, позволяющих работать компании более эффективно.

Опыт успешно функционирующих и развивающихся компаний показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой стороны, постоянно повышать результативность работы самой компании. Для совмещения этих двух требований необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и компании. Сегодня таковой моделью является так называемая «система сбалансированных показателей» (ССП).

Для начала немного истории возникновения системы. Разработана она была в Гарварде в 1990 году, когда два человека, Нолан Нортон (Nolan Northon) и Роберт Каплан (Robert Kaplan), решили найти новый инструмент управления стратегией предприятия. В качестве основной гипотезы проекта участниками исследования была выбрана следующая: «Базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации». Результатом разработки новой теории и нового управленческого подхода стала публикация в «Harvard Business Review» работы «Measures that drive performance» («Измерения, ведущие к исполнению»), открывшая бизнесу пути по совершенствованию и оптимизации правил экономики.

Возглавив в 1993 году консалтинговую компанию «Renaissance Solutions», Дэвид Нортон предложил бизнесу решения по постановке, внедрению и контролю в рамках Balanced Scorecard. Позже, объединившись с одной из крупнейших консультационных компаний того времени, «Gemini Consulting», альянс усилил продвижение концепции Balanced Scorecard на рынок. Система используется как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать индивидуально обозначенные цели работнику, бизнес-единице и корпорации в целом и, самое главное, доводить их до исполнителей на всех уровнях организации. Стратегия в этом случае представляется непрерывным процессом, при котором все процессы, происходящие в организации, получают обратную связь и вносят коррективы в стратегию.

В настоящее время путь к конкурентоспособности, базирующийся только на снижении издержек, использовании активов, логистике, практически исчерпан. В интернете можно найти такие данные:

• только 5% рядовых сотрудников понимают стратегию своей компании;
• только 25% менеджеров получают вознаграждение, напрямую связанное со стратегией;
• 60% организаций не связывают бюджет со стратегией;
• 86% руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии.

Поэтому для выживания необходима четкая структура, позволяющая организации понимать, куда и зачем она идет, за счет кого и за счет чего получает доход. В основе ССП лежит четкое соблюдение нижеизложенного алгоритма.

Описание стратегии

Система сбалансированных показателей включает в себя следующие этапы.

1. Описание видения компании. Этот этап включает в себя ответы на вопросы:

• Какой вы видите свою организацию через 5–10 лет? Цель должна быть сформулирована позитивно.
• Почему для вас важна эта цель? Какие ценности организации поддерживают стремление людей к этой цели?
• Насколько цель зависит от вас, находится в сфере вашего непосредственного влияния? Нужно понимать, что количество средств на расчетном счете и в кассе зависит от усилий сотрудников, на набор и подготовку которых нужно тратить силы, время и деньги.
• Как вы поймете, что достигли результата? Это самый важный вопрос. С учетом заданных параметров ответ на него позволяет понять, достигли вы цели или нет. У вас могут быть свои критерии оценки результата. Обязательно нужна конкретика: нет конкретики – нет достижения цели.
• Где, когда и с кем вы хотите достичь своей цели? Определите контекст вашей цели. Например: «Я хочу, чтобы наша компания была сплоченным коллективом, работающим в хорошем офисе; чтобы продавцы по крайней мере пять раз в неделю выезжали на встречи с заказчиками. При этом заказчики должны быть действительно незаурядными личностями, чтобы каждая встреча с ними для любого в нашей компании была приятна, интересна и приносила новый опыт».
• Возможные негативные последствия. Что произойдет, когда фирма достигнет поставленной цели? Не потеряете ли вы что-то важное, если достигнете этого? В нашей жизни, кроме работы, есть семья, друзья, хобби, развлечения. Прикладывая усилия только к одному из этих векторов своей жизни, не потеряете ли вы что-нибудь? Если ваша цель может привести к негативным последствиям в вашей личной жизни и жизни сотрудников вашей компании, переформулируйте ее.

2. Этапы реализации видения компании.

• Как вы будете оценивать, что движетесь к цели? В какие сроки? По каким критериям?
• Каких промежуточных целей нужно добиться, в какие сроки?
• Что вы будете делать, если не добьетесь цели?
• Какие ресурсы вам необходимы для достижения цели? Сколько времени вам нужно посвятить этому делу? Какая информация вам нужна? Какие навыки вам нужно тренировать? Какие личные качества у сотрудников есть для этого? У каких людей вы можете попросить совета?
• Какие препятствия вам могут встретиться на пути к достижению цели? Как вы будете их преодолевать? Нужно предугадать возможные негативные сценарии и варианты решения.
• Что получат сотрудники, когда фирма достигнет цели?
• Первый шаг (шаги). С чего вы начнете путь к цели? Стоит ли записать на бумаге план действий?

3. Следующий шаг – это описание предназначения (миссии) организации. Он прямо вытекает из ее видения.

Предназначение (миссия) организации – четко выраженная причина ее существования, вневременная общественно полезная цель, ее генеральная цель. Она воплощается в ответе на вопрос: «Что предполагает делать организация?». Кроме того, одна из целей миссии – создание приверженности персонала фирме, создание моральных стимулов, разработка наиболее оптимальной системы взаимоотношений внутри коллектива, чтобы сотрудник не делал различий между интересами фирмы и своими интересами.

4. Определение ценностей для компании – необходимых фильтров, для того чтобы у людей (сотрудников) были четкие ориентиры, что можно, а что нельзя.

Ценности – это критерии (принципы, правила, установки), на которые ориентируются личность и общность (коллектив, группа) в оценке своих действий в прошлом, настоящем, будущем. Важно сформулировать ответ на вопрос «Как мы собираемся себя вести по отношению к основным референтным группам (клиентам, сотрудникам, партнерам, конкурентам, поставщикам, государственным органам, обществу, учредителям)?».

5. Последний шаг – это формирование стратегии.

При формировании стратегии необходимо сначала определить желаемое будущее (сравнить с видением компании), затем по тем же параметрам описать сегодняшнюю ситуацию, после этого прописать путь перехода от настоящего к будущему.

Система сбалансированных показателей

В основе этой системы лежат четыре направления планирования, по каждому из которых нужно ответить на основной вопрос.

1. Финансы. Каков должен быть капитал компании?

2. Потребители (клиенты). Кто будет пополнять капитал компании?

3. Внутренние процессы. Что привлечет потребителей в компанию?

4. Люди. Кто и как будет заниматься привлечением потребителей?

Рассмотрим подробнее каждый показатель.

Показатели раздела «Финансы»

В качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Руководствуясь практикой, можем сказать, что для того, чтобы поставить себе цели на начальный период, необходимо решить вопросы, связанные:

• с ежемесячным и годовым оборотом;
• прибылью;
• разбивкой по клиентам, видам страхования и дополнительным сервисам.

Наша основная задача – оценить, используя данные показатели, с разбивкой по подразделениям (если структура страховой организации дивизиональная или сетевая):

• увеличение рентабельности страховых продуктов;
• увеличение рентабельности собственного капитала;
• увеличение чистого денежного потока;
• увеличение чистой прибыли;
• изменение цены.

Получив финансовые ориентиры, необходимо понять, кто будет выступать источником доходов. Этому служит раздел «Потребители (клиенты)».

Показатели раздела «Потребители»

С помощью этих показателей определяются ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Основными показателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т. д.

В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании, которое, в свою очередь, во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя требует досконального анализа потребностей.

Основные вопросы, которые интересуют нас при определении целей для страховой компании:

• За счет каких клиентов мы получим доход?
• Основные клиенты: их портрет, чего они хотят?
• Почему они приобретут наши услуги; чего они хотят?
• Что конкретно мы можем предложить им из того, что у нас уже есть, и что нужно разработать?

Получение ответов на эти вопросы позволяет нам лучше понять, на что стоит ориентироваться в нашей деятельности: на создание новых продуктов, сервис при продажах и урегулировании, качество. Основные параметры, на которые стоит обратить внимание:

• удовлетворенность покупателей (готовы ли они рекомендовать нас своим знакомым);
• удержание клиентов (количество договоров, заключенных на новый срок, количество договоров на одного клиента);
• приобретение новых клиентов (доля новых договоров в портфеле);
• доля прибыльных клиентов в портфеле компании;
• доля рынка в целевых сегментах (необходимо понять эти сегменты и сконцентрироваться на них);
• основные потребности и желания клиентов;
• основные свойства и выгоды страховых продуктов для клиента;
• соответствие компании ожиданиям клиента (дружелюбие, доверие, удобство, доступность);
• отношение к клиенту в офисах продаж, сервисных службах;
• удобство нахождения офисов;
• удобство работы с документами;
• доставка страхового продукта до клиента;
• ценовая политика (скидки, бонусы, лотереи, призы).

Анализируя эти показатели, можно увидеть, насколько компания дружелюбна к клиенту, насколько она похожа или отлична от конкурентов. Компания, которая выделяется из числа других своим нестандартным отношением (отношением, отличным от отношения в других компаниях) к клиенту, выигрывает большую долю рынка.

Однако нужно учитывать, что в компании ничего само по себе не происходит. Необходимо понять, за счет чего ожидания клиентов будут выполняться. Поэтому следует определить показатели, по которым можно понять, какие последствия имеют те или иные процессы, происходящие в вашей компании.

Показатели раздела «Внутренние процессы»

Страховой компании требуются эффективные и гибкие бизнес-процессы. Чаще всего у страховщиков процессы очень громоздки и перегружены. Во многих случаях осуществление тех или иных процессов происходит без должного понимания конечного результата и его ценности для клиентов или акционеров. Процессы осуществляются без увязки с корпоративной стратегией организации.

Для улучшения ситуации необходимо сфокусироваться на процессах, являющихся значимыми на пути достижения намеченных финансовых целей и удовлетворения покупателей.

Эффективность бизнес-процессов влияет на качество и сервис и определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы должны рассматриваться прежде всего. Необходимо ответить на следующие вопросы:

• Каких процессов в работе вам не хватает?
• Какие процессы нужно улучшить?
• От каких процессов нужно отказаться?

При описании процессов становятся видны следующие показатели:

• удельный вес административных расходов в обороте (как показатель эффективности управления), %;
• удельный вес своевременно произведенных выплат (как влияние на удовлетворение клиентов), %;
• средний срок разработки нового вида продукта (отражает скорость реакции на рыночные изменения);
• среднее время принятия решения (отражает степень бюрократизации);
• рост производительности труда (показатель эффективности работников), %;
• затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат (это показатель затрат на плохую работу бизнес-процессов), %;
• административные расходы на одного работника, выручка на одного работника (показатели, показывающие эффективность работы и эффективность управления), руб.

Однако процессы в организации не работают сами по себе, нужны люди.

Показатели раздела «Люди»

Это показатели определяют инфраструктуру, которую страховая организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Обеспечить долговременный финансовый успех компании невозможно с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом воздействия трех основных факторов:

1) людей,

2) систем передачи информации и автоматизации,

3) организации работы.

Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное конкурентное преимущество на рынке, компания должна инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Поэтому необходимо задать себе следующие основные вопросы:

• Что нужно изменить в работе с людьми?
• Каких людей вы хотите у себя видеть, где их взять, что для этого нужно?
• Почему они будут у вас работать?
• Чему их нужно научить, как часто нужно проводить обучение?
• Как контролировать результат?
• Что нужно изменить в работе информационных систем компании?
• Какие организационные изменения в деятельности компании нужны?

Обращаем внимание на следующие показатели:

• удовлетворение сотрудников,
• удержание сотрудников,
• их умения и квалификация,
• срок получения информации, необходимой для принятия управленческих решений,
• генерация инициатив,
• эффективность работы информационной системы,
• эффективность работы других систем.

В результате описания показателей становятся видны основные направления работы для компании на планируемый период. Это позволяет составить план мероприятий с указанием следующих разделов:

• Задачи.
• Ожидаемый результат.
• Период, в который эту работу нужно выполнить.
• Ответственные.
• Ресурсы, необходимые для выполнения.
• Возможные проблемы при реализации задачи.
• Основные пути решения этих проблем.

Основные ошибки, возникающие при внедрении ССП

Теперь остановимся на ошибках, возникающих при внедрении системы. Основные из них:

• Формулирование показателей начинается финансами, ими же и заканчивается, иногда затрагивая клиентов. В результате руководители подразделений понимают, каких цифр им нужно достичь, но не понимают, за счет кого получить деньги, какие процессы нужно менять, что делать с сотрудниками, чтобы адаптировать их под новые реалии.
• Начальник наблюдает за процессами, но не руководит ими. Сотрудники, глядя на него, также становятся пассивными.
• Главная цель слишком общая, и никто не понимает конкретных целей.
• Цель не учитывает реалии и не соответствует им.
• Когда бизнес растет на десятки процентов, ССП не нужна, так как система помогает, когда речь идет о влиянии на проценты и доли процентов результата.
• Разработкой стратегии занимаются только в свободное от работы время. Это означает, что ею не занимаются.
• Излишняя детализация стратегических карт. Многие показатели сложно контролировать и оценивать, поэтому, чтобы люди не путались, необходимо ограничивать количество показателей пятью-семью.
• Разные показатели по-разному влияют на цель. Необходимо выбрать наиболее важные и оперировать ими, не отвлекаясь на второстепенные, которые привносят путаницу и неясность.
• Многие не знают, как планировать деятельность и где брать нужную информацию. Соответственно должны быть разработаны алгоритмы получения, анализа информации и принятия решений на ее основе.
• Слишком общие KPI, а там, где нет конкретики, нет контроля.
• Непрозрачность бизнес-процессов и неясность процесса их разработки для сотрудников. То, что непонятно, не будет исполняться.

Еще одна частая ошибка – это ранний переход на нижний уровень, когда еще менеджеры верхнего звена не готовы, а показатели уже начинают внедрять на уровне исполнителей. В результате вся компания борется против ССП, а не за нее. Поэтому при формулировании показателей необходимо учитывать следующие моменты:

• Цель, с точки зрения инвесторов, – это главное при формулировании показателей.
• Показатели должны отвечать ожиданиям клиентов, главного источника доходов.
• Изменения могут быть достигнуты только благодаря систематическим и постоянным усилиям и действиям, направленным на достижение успеха.
• Внедрение показателей позволяет тонко настроить бизнес и выигрывать на процентах, а не ожидать резких изменений.
• Внедрение показателей должно происходить на всех уровнях, сверху вниз – пока верхний уровень (менеджеры высшего звена) не освоит систему, на нижний ее передавать нельзя.
• Внедрение показателей – задача высшего руководства, которое должно заниматься этим лично, руководить процессом и использовать все необходимые средства.

В результате компания может добиться значительного роста прибыльности за счет реализации следующих факторов роста:

• показателей, связанных с видением и стратегией компании, помогающих двигаться и развиваться;
• баланса между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, долгосрочной и краткосрочной перспективами;
• основного упора на развитии ключевых факторов успеха организации;
• роста способностей, возможностей и эффективности высшего руководства и менеджеров среднего звена и всего персонала;
• ориентирования бизнес-процессов на достижение целей страховой компании;
• оценки себя на рынке в сравнении с конкурентами.

К сожалению, основной минус данной методики только один – ступив на этот путь, с него нельзя уйти. Нужно быть готовым к тому, что битва за эффективность не выигрывается за один день. Поэтому руководители всех уровней и сотрудники должны понимать, что работа в рамках четких и понятных целей, с прописанными критериями эффективности четко определяет роль каждого в деятельности организации и требует от него полной отдачи.