Издания и мероприятия для банковских специалистов:
 
Методический журнал
Финансовый менеджмент в страховой компании
Описание изданияПоследний номер Архив Приобрести/Подписаться
Издание находится в архиве
 
 

Управление эффективностью страхового бизнеса

Девяносто пять процентов своего времени в среднем тратит управленец страховой компании на текущий контроль деятельности компании. На повышение эффективности работы компании остается минимум времени и сил. Ситуация осложняется высокой трудоемкостью получения информации, которая могла бы быть полезной для этой цели. В статье автор знакомит с тем, как и какие информационные технологии позволяют облегчить этот процесс и получить возможность эффективно управлять страховым бизнесом.
 

К руководителю компании сегодня предъявляются особенно высокие требования. Развивается страховой рынок, возрастает конкуренция, между тем акционеры требуют все лучших результатов, сами руководители хотели бы усовершенствовать работу компании и добиться большего. Поэтому в голове управленца постоянно висит вопрос: «Как сделать компанию более эффективной?». В идеале работа должна быть организована так, чтобы повышение эффективности стало регулярной деятельностью.

Эта идея легла в основу управленческой методологии, которая в мире именуется Corporate Performance Management (CPM), что можно перевести на русский язык как «Управление эффективностью компании». Рассмотрим основы методологии CPM и некоторые рекомендации по ее внедрению.

Иерархия управления

Первое, в чем необходимо разобраться, — это то место, которое занимает CPM в иерархии управления компанией (рис. 1). На самом верху управления у нас есть долгосрочные цели, задаваемые акционерами, и долгосрочная стратегия, описывающая, каким именно образом будут достигаться цели в перспективе до 5 лет. Как правило, такие цели являются укрупненными, например капитализация или прибыль компании в целом.

В самом низу — действия конкретных исполнителей. Цели, которые им устанавливаются, краткосрочные, относятся к очень небольшим сущностям, например заключение договора с определенным клиентом или урегулирование конкретного убытка.

Между двумя этими крайностями существует тактический уровень управления, предназначенный для связи стратегии с ее исполнением. Этот уровень характеризуется горизонтом показателей деятельности, как правило, от месяца до года. Уровень детализации на несколько порядков выше, чем на стратегическом уровне. Фактически показатели должны быть детализированы настолько, чтобы на их основе можно было принимать решения на уровне исполнения.

Методы принятия решения

На стратегическом уровне преобладают экспертные решения. В значительной части они основаны на укрупненных тенденциях рынка, опыте и знаниях руководителей высшего звена. Число показателей невелико, поэтому сложность модели незначительна. Возможности для оптимизации незначительны, так как решения носят концептуальный и жизненно важный характер.

На тактическом уровне могут применяться практически все известные методы принятия решений, так как информация, с одной стороны, становится статистически значимой, а с другой — количество показателей позволяет строить качественные модели. Кроме того, он наиболее удобен для методов численного моделирования. Причем такие методы моделирования можно направить на поиск эффективных решений, что на других уровнях управления сделать затруднительно.

На уровне исполнения можно также применять любые методы принятия решений, строить различные модели и т.д. Однако оптимизация деятельности на данном уровне приносит на порядок меньший эффект, чем на тактическом уровне, так как либо объем модели получится слишком большой и ее оптимизация станет невозможной, либо модель будет затрагивать отдельные аспекты деятельности, а не всю компанию (тут следует помнить, что улучшение части целого не всегда ведет к улучшению целого).


Рис.1. Иерархия системы управления страховой компанией

Важность решений

Если стратегические решения являются жизненно важными для компании, а отдельные решения на уровне исполнения влияют на компанию незначительно, то решения тактического уровня определяют, насколько эффективно будут выполняться те или иные процессы. Высказанные тезисы можно описать на следующем примере.

Предположим, что на стратегическом уровне принимается решение работать на новом сегменте рынка. Если данное решение окажется неверным, то для компании это может стоить многого. На тактическом уровне будут приниматься тактические решения — как продвигать продукты, как продавать, какие открывать точки продаж, какие дополнительные услуги предлагать, сколько это все потребует ресурсов. Причем тактические решения будут приниматься таким образом, чтобы достичь стратегических целей. Однако от принятых на тактическом уровне решений будет зависеть, насколько эффективно сработает компания. Если будут выбраны верные средства продвижения, каналы продаж и т.д., то компания сработает более эффективно.

В силу описанных особенностей тактический уровень, с одной стороны, ориентирован на эффективность деятельности, а с другой — наиболее удобен для применения методов, которые ориентированы на поиск эффективных решений. Исходя из этого, была разработана методология, которая и была ориентирована на управление эффективностью деятельности. Она была названа CPM — Corporate Performance Management.

Можно сказать, что CPM является инструментом для управления на тактическом уровне, так же как стратегическое планирование и сбалансированная система показателей являются инструментами стратегического уровня, а разнообразные учетные системы являются инструментами на уровне исполнения.


Рис. 2. Схема управленческого цикла

Процессы CPM

Так как CPM предназначено для управленцев, то в его основе лежит понятие управленческого цикла. Управленческий цикл — это последовательность процессов, которые выполняет руководитель для достижения заданных целей. Как правило, выделяют следующие процессы (рис. 2):

• анализ;
• прогнозирование;
• корректировка стратегии и целеполагание;
• составление планов и бюджетов;
• сбор фактических данных, контроль исполнения планов и бюджетов.

Так как CPM делает акцент на эффективности, то и каждый процесс направлен на показатели эффективности.

Анализ

Цикл начинается с анализа текущей ситуации. Исследуются причины, которые привели к текущему положению. Основная задача — определить факторы, которые повлияли на показатели эффективности. Если мы анализируем показатель «объем продаж на одного продавца», то среди факторов могут оказаться число договоров и средняя премия на договор, которые в свою очередь зависят от сезонности, активности конкурентов, среднего опыта продавцов и объема платежеспособного спроса. На основе анализа выстраивается модель, отражающая выявленные взаимосвязи. Если данных достаточно, то может быть построена модель, представленная на рисунке 3.


Рис. 3. Модель анализа деятельности компании

Прогнозирование

Далее на основе проведенного анализа выполняется прогнозирование, когда делаются прогнозы выявленных факторов (в нашем примере — сезонность, активность конкурентов, изменение платежеспособного спроса) или показателей эффективности (средний опыт продавцов, затраты на рекламу, интенсивность обучения). На основе спрогнозированных показателей и коэффициентов корреляции модели, построенной на этапе анализа, мы можем вычислить прогнозные значения необходимых нам показателей эффективности. В примере мы рассчитаем число заключенных договоров, среднюю премию на договор, и затем объем продаж на одного продавца. Прогнозирование строится на основе данных, из которых исключены последствия случайных или нерегулярных событий. Следует обратить внимание на то, что цель прогнозирования — представить, что будет с тем или иным показателем, если его предоставить самому себе и не пытаться влиять на него. Отсюда следует, что если прогнозирование осуществляется экспертным методом, то эксперты должны забыть о каких-либо планируемых действиях по отношению к показателю. Чем больше будет сделано обоснованных прогнозов, тем больше будет информации для принятия решений.

Установка цели и корректировка стратегии

В ходе следующего процесса руководители устанавливают цели деятельности. Цели могут быть как достаточно обобщенными, то есть касаться компании в целом, так и детализированными и относиться к каждому подразделению, страховому продукту, каналу сбыта, сегменту рынка и т.д. В ходе определения целей может выясниться, что какая-то цель недостижима, и тогда необходимо будет пересмотреть стратегию, долгосрочные цели.

Чем больше будет установлено целей, тем более продуманными и выполнимыми будут план и бюджет компании, но тем сложнее будет их составить. Применительно к нашему примеру руководитель может поставить цель повысить объем продаж на продавца на 15%, что позволит нам рассчитать требуемый опыт продавцов, затраты на рекламу и интенсивность обучения.

Составление планов и бюджетов

На следующем этапе разворачивается деятельность по планированию и бюджетированию. Здесь следует четко понимать разницу между планированием и бюджетированием. Под планом понимается совокупность действий, которые должны привести к получению нужного результата. Под бюджетом понимается совокупность потоков и запасов ресурсов, которые возникают в связи с реализацией действий, заложенных в плане. Соответственно планирование есть процесс составления плана, а бюджетирование — процесс составления бюджетов. Из определений следует, что в компании должны присутствовать как планы, так и бюджеты, причем они должны быть взаимоувязаны и согласованы. Так как мы говорим о тактическом уровне управления, то под планом будем понимать тактический план компании. Планы и бюджеты составляются исходя из прогноза и целей, таким образом, с одной стороны, они обоснованы, а с другой — их выполнение позволит достичь стратегических целей.

После завершения процесса планирования и бюджетирования начинается исполнение бюджетов, и на этом этапе параллельно идут два процесса — сбор фактической информации и контроль исполнения планов и бюджетов. Как правило, у страховых компаний есть некоторое число удаленных точек продаж и филиалов и информационное взаимодействие не отлажено. Практически все компании используют Excel для обмена данными, причем формы постоянно изменяются, появляются новые и старые исчезают, что совсем не упрощает обмен информацией. После ее сбора необходимо грамотно провести консолидацию — агрегирование данных по всем подразделениям для получения сводной картины по компании. В самом простом случае консолидация реализуется на формулах в Excel. Если отчетность стандартизована, то сделать консолидированную отчетность не будет очень сложно. Потребуется просто много времени, еще больше аккуратности и неограниченное количество терпения, чтобы довести эту работу до конца.

Если имеется отлаженная учетная система, в которую данные поступают день в день, то руководитель имеет возможность практически непрерывно отслеживать те или иные показатели эффективности, делать краткосрочные прогнозы по оперативным данным, опережая события и вовремя внося корректировки.

Следует четко понимать, что понятие управленческого цикла — некоторая абстракция, от которой в реальности может быть достаточно много отклонений. Например, к анализу руководители обращаются практически непрерывно, а целеполагание и составление планов и бюджетов может идти параллельно.

Иногда у управленцев возникает вопрос о необходимости процедуры прогнозирования. Ценность данного процесса можно показать на следующем примере. Предположим, что мы поставили некоторому подразделению цель осуществить продажи на 50% больше по отношению к прошедшему периоду и предложили соответствующему специалисту написать план и составить бюджет для достижения этой цели. В результате составления бюджета оказалось, что для достижения поставленной цели руководитель затребовал на 50% больше ресурсов, чем в прошлом периоде. С одной стороны, в таком бюджете есть логика, однако в этом случае не учитывается рыночная тенденция. Если спрос растет естественным образом, то потребуется меньше ресурсов в расчете на единицу собранной премии, чем в прошлом периоде, если же спрос падает, то потребуются дополнительные затраты и бюджет должен быть больше. Таким образом, прогноз дает нам возможность оценить бюджет на адекватность тенденциям — внешним или внутренним.

Здесь может появиться вполне закономерный вопрос, чем же методология CPM отличается от методологии бюджетирования, в которой также есть процессы анализа, прогнозирования, составления бюджетов и контроля исполнения. Ответ заключается в том, что бюджетирование акцентирует внимание на составлении бюджетов как таковых и их контроле, то есть на финансах и ресурсах, и не погружается в суть бизнеса, поэтому для подразделений всегда сложно составлять обоснованный бюджет. CPM акцентируется на модели, отражающей процессы конкретного подразделения, создавая специальные модели для каждого из них и связывая их в единую модель для компании в целом.

Таким образом, система предлагает удобный инструментарий для принятия решений в виде модели, основанной на показателях эффективности, заставляя руководителей подразделений думать в направлении совершенствования деятельности. В рамках CPM также должна быть разработана система мотивации труда, способствующая достижению целевых показателей эффективности, однако этот вопрос является темой для отдельного рассмотрения. Отметим только, что без системы мотивации эффективность системы CPM, как, впрочем, и любой другой управленческой системы, может сильно пострадать (рис. 4).

Сущности, рассматриваемые CPM

Теперь необходимо разобраться, какими параметрами оперирует CPM.

Время. Так как уровень управления тактический, то время, как правило, представлено годом в разбивке по кварталам и месяцам. Реже, в случае если учетные системы позволяют оперативно получать данные, можно детализировать до уровня декад (1/3 месяца).

Организационная или финансовая структура. Чаще это финансовая структура, так как частью CPM является бюджетирование, основанное на финансовой структуре. Как правило, финструктуру представляют в виде дерева, что не является исчерпывающим описанием финансовых взаимоотношений внутри компании. В любой компании есть подразделения, которые имеют двойное подчинение или выполняют двойные функции, причем одна из функций, по логике, относится к другому руководителю или бизнес-направлению. Для описания таких взаимоотношений выделяются так называемые альтернативные иерархии, то есть дополнительные деревья, в которых и описываются все такие отношения.

Страховой продукт. Разные компании понимают страховой продукт по-разному, однако в большинстве случаев его удобно представлять как страховое правило, адаптированное для определенного сегмента рынка. Удобно описать страховой продукт в виде дерева, выделив виды страхования, линии бизнеса и далее страховые продукты.

Сегмент рынка. Сегменты рынка можно выделять по-разному, в зависимости от специфики деятельности самой компании. Как правило, выделяются юридические и физические лица, отдельно представлен сегмент входящего перестрахования. Далее страхователей можно делить в зависимости от их важности для компании или в зависимости от некоторых формальных признаков — числа сотрудников, оборотов и т.д.

Канал продаж. Каналы продаж выделяются в результате классификации способов организации продаж. Например, можно выделить продажи через штатных сотрудников, агентов, брокеров, Интернет и т.д.

Версии. Почти все показатели системы могут быть представлены в виде нескольких версий — фактические данные, прогнозные значения, целевые значения, плановые значения, оптимистические и пессимистические значения и т.д. В зависимости от потребностей управленца могут быть созданы различные версии данных для тестирования различных стратегий или анализа «что, если».


Рис. 4. Модель функционирования управленческой системы

Процессы страховой компании в CPM

Для того, чтобы решить поставленные задачи, необходимо четко понимать бизнес-процессы, лежащие в основе деятельности страховой компании. Не претендуя на универсальность схемы, их можно представить следующим образом:

• продвижение;
• продажи и поддержка договоров;
• урегулирование убытков;
• перестрахование;
• ведение дела;
• инвестирование.

Далее для каждого процесса строится модель показателей в разрезе тех сущностей, которые рассмотрены в предыдущем разделе. Значительная часть показателей будут носить финансовый характер, поэтому все эти модели объединяются на уровне финансовых (и некоторых количественных) показателей. В результате мы можем управлять эффективностью как на детальном уровне, например конкретного подразделения по определенному продукту на определенном сегменте, так и на уровне всей компании.

Вопрос выбора показателей является одним из наиболее сложных. Необходимо учитывать минимальный набор следующих факторов:

• количество показателей;
• возможность получения качественной информации;
• стабильность показателей.

Количество показателей, с одной стороны, не должно быть очень велико — так как в этом случае модель будет очень быстро увеличиваться, усложняя как процесс ее корректировки, так и процесс расчета. С другой стороны — набор показателей должен достаточно полно формировать пространство модели и обеспечивать руководство необходимой информацией.

Следует понимать, что если по каким-то показателям невозможно получить фактические данные, то ценность таких показателей минимальна — мы не сможем проконтролировать их динамику и не сможем принимать управленческие решения. Фактические данные должны быть согласованы (не должны противоречить друг другу), точны (погрешность данных не должна существенно влиять на принятие решения) и полны (должны отражать достаточно полную картину).

Показатели должны быть достаточно стабильны во времени, то есть не должны появляться и исчезать. Ценность показателя в том, что мы можем набрать по нему статистику и сравнивать с другими показателями.

Система CPM включает в себя четыре пересекающиеся группы показателей:

• факторы (или драйверы);
• показатели эффективности;
• финансовые показатели;
• вспомогательные показатели.

Факторы — это показатели, которые являются базой для расчета показателей эффективности и финансовых показателей, например сезонность, структура дебиторской задолженности и т.д.

Показатели эффективности отражают эффективность деятельности данного процесса или подразделения компании. Сбор данных для расчета показателей эффективности обычно сложен, так как учетные системы не всегда учитывают весь необходимый объем данных. Но чем больше показателей эффективности, тем лучше мы будем представлять себе деятельность компании.

Финансовые показатели отражают движение ресурсов и состояние запасов и источников средств в те или иные периоды времени. Движение ресурсов в финансах делится на движение денежных потоков и движение доходов и расходов. Сбор финансовых показателей обычно не представляет большого труда, так как значительный объем информации собирается бухгалтерской системой.

Вспомогательные показатели, необходимые для построения модели, — ставки налогов, доли владения и т.д.

Показатели эффективности должны быть увязаны с финансовыми показателями, что позволит собрать данные о финансовом состоянии в целом по компании и делать анализ затрат в разрезе различных подразделений.

В качестве примера можно привести модель продаж, как в таблице 1.


Расчет данной модели проводится для каждого периода, причем в зависимости от текущего процесса управленческого цикла строки 2, 3, 5, 6 будут либо спрогнозированы, либо по ним будут установлены цели, либо они будут спланированы. В данном случае показателями эффективности можно, например, считать среднюю премию на договор, дебиторскую задолженность или собранную премию. Модель можно усложнить, введя такие элементы, как сезонность, структура дебиторской задолженности, доля плохой дебиторки, число заключенных договоров на одну единицу канала сбыта (на агента, на брокера), число агентов и т.д.

В других моделях число заключенных договоров и число агентов окажутся факторами затрат — обычно для модели процесса ведения дела. Разбив отдельно договоры, по которым премия выше лимита собственного удержания и по которым премия ниже лимита собственного удержания, можно построить более точную модель исходящего перестрахования.

Совершенствование деятельности страховой компании — задача важная, и то, что ее необходимо решать, понятно каждому. Одна из современных технологий — Corporate Performance Management — позволяет сделать процесс повышения эффективности регулярным и вовлечь в него всех руководителей компании. В будущих статьях мы рассмотрим аспекты, связанные с внедрением и автоматизацией методологии CPM, которые помогут вам воплотить описанные идеи и получить удобные инструменты для развития бизнеса.

Д.В. Лесоводский
генеральный директор компании «Внедрение информационных систем (IISCO)»
 
 
 
 
Другие проекты группы «Регламент-Медиа»