Что нам стоит клиентоориентированный банк построить?

Что же это за явление, которому трудно подыскать в русском языке понятное и четкое определение (клиентская лояльность, наверное, все-таки самое лучшее из них)? Более того, и в других языках тоже отсутствует подходящий универсальный термин. Как одним словом обозначить привязанность, симпатию, предпочтение и лояльность, терпимость и стабильность, верность и преданность, удовлетворенность или довольство — в общем, те эмоции, которые могут возникать в отношениях между клиентом и производителем/поставщиком услуги или бизнес-партнерами? Еще сложнее понять, как именно зарождаются эти проявления «любви», как они уходят, почему приходят частями и очень медленно, а уходят быстро и сразу все.

Правило № 1. Клиенты — все, без них наш бизнес — ничто, или Нужен четкий фокус

Задача любой организации сводится к поиску «своего» клиента и установлению взаимовыгодных долгосрочных отношений с ним. Нет сомнений в том, что невозможно удовлетворить потребности абсолютно каждого. Все люди разные и соответственно требуют разного подхода в обслуживании и коммуникациях. Здесь мы плавно подошли к основе построения любой клиентоориентированной организации, в том числе и банка, можно сказать — к «фундаменту». Прежде всего необходимо определить целевой клиентский сегмент, ведь для процветания любого бизнеса необходима стабильная база «своих» клиентов. И не только потому, что такие клиенты готовы покупать ваши продукты или пользоваться вашими услугами. Если вы все делаете правильно, то лояльный клиент сделает для вас еще три важные вещи, которые будут гораздо ценнее, чем полученные от него доходы. Он будет участвовать:

— в совершенствовании текущих продуктов и услуг и разработке новых. Клиент, который получил то, что ему нужно, не забывает этого, более того, в будущем он, скорее всего, будет рассчитывать на еще более качественный сервис. Более того, он готов делиться с вами отзывами об обслуживании, тем самым помогая совершенствовать текущие продукты и услуги и создавать новые;

— в избавлении от расходов и процессов, не добавляющих ценность продукту или услуге, помогая повышать эффективность вашего бизнеса. Другими словами, содействовать трансформации операционной модели банка, «отсекая все лишнее»;

— и, наконец, в продаже ваших продуктов и услуг. Довольный клиент в разы эффективнее любого менеджера по продажам, он стремится рассказать о своем опыте, особенно если тот уникальный и положительный, дать рекомендации друзьям и коллегам.

Вот один из подобных примеров. Сотни истинных ценителей вина Бордо по всему миру первыми получают образцы нового урожая от лучших производителей по минимальным ценам и проводят дегустацию, готовят рецензии, высказывают свое экспертное мнение о качестве, сочетаемости, оформлении и т.п. И в итоге закупают для себя целые партии понравившегося им вина. Они годами добивались права войти в состав таких экспертов и очень дорожат этим статусом. Для них отношения с Бордо и конкретными виноградниками — не просто акт приобретения товара или даже членство в элитарном клубе, они становятся важной частью их жизни.

Несколько десятилетий назад отец-основатель современного менеджмента Питер Друкер сформулировал основную задачу бизнеса как необходимость постоянно задавать себе три фундаментальных вопроса: кто мой клиент? чего он хочет? как я могу ему это дать? Но и сегодня тысячи компаний по всему миру терпят фиаско, так и не построив работу в соответствии с этими простыми вопросами. Как правило, без ответа остаются уже первые два из них, а ведь весь смысл трансформации компании из продуктоориентированной в клиентоориентированную состоит в том, чтобы перенести акцент с продукта на клиента. Продуктоориентированный банкир спросит: «Какие я могу создать продукты? Кому я могу теперь их продать? И как их продать максимальному числу потребителей?» Разница очевидна. В клиентоориентированной организации цель бизнеса состоит в том, чтобы продать не один продукт максимальному числу покупателей, а как можно больше продуктов одному клиенту. Именно поэтому мы устанавливаем целевой клиентский сегмент и его специфические потребности в основу нашей «конструкции». И это может быть не один сегмент, а несколько. Важно, чтобы каждый был детально проработан, а сотрудники навсегда усвоили философский смысл такого простого правила клиентоориентированной организации: «Без клиентов наш бизнес — ничто!»

Правило № 2.
Отрицание — не лучшая стратегия роста

В процессе анализа большинства публикаций в средствах массовой информации и знакомства с анонсами текущих и будущих профессиональных конференций на заданную тематику может сложиться ощущение, что «необходимость управления впечатлениями клиентов и построения клиентоориентированного банка» — это уже аксиома, не требующая дополнительных доказательств. А если задаться вопросом — почему? Почему при существующей остроте вопроса большое число отечественных кредитных организаций не предпринимает попыток развиваться в данном направлении? Если задать этот вопрос топ-менеджменту, скорее всего, прозвучит вполне адекватный ответ: «А зачем, мы и так выполняем все свои показатели!» «Мы создаем банковские продукты, а наши клиенты готовы за них платить!» — будет подсказывать им сопротивляющийся внутренний голос.

Несмотря на то что все проводимые исследования подтверждают, что ценовая чувствительность со стороны клиентов хоть и слабеет из года в год, но тем не менее сохраняет одну из топовых позиций в перечне причин выбора той или иной кредитной организации, банковские менеджеры продолжают все отрицать. Но дело в том, что необходимый уровень показателей им удается поддерживать лишь за счет постоянно снижаемых процентных ставок и бесконечных программ материального стимулирования, таких как отмена комиссий и частично бесплатные услуги. Полагая, что система скидок и бонусов — это лишь неотъемлемая часть ежедневного бизнеса, а не тревожный сигнал о том, что клиенты просто не хотят платить «полную» стоимость, они лишь отрицают неизбежное. А отрицание — не лучшая стратегия роста.

Немаловажную роль играет и вопрос конкуренции. Большинство банков из конкурентного окружения строят свой бизнес на одних и тех же предположениях, фокусируясь на конкретных продуктах и услугах, а не на клиентских впечатлениях в целом. Вспомним, например, компании, производившие MP3-плееры и телефоны в доайподовской и доайфоновской эре. Каждая из них полагала, что все они находятся примерно в «одной лодке». Теперь многие из них производят продукцию для Apple. Или, например, отметим появление Starbucks в России на фоне других достаточно развитых сетей кофеен. Когда дело доходит до обслуживания, такие компании, как Apple и Starbucks, можно описать одной фразой — «Это всегда больше, чем ожидаешь!» За такое клиентское впечатление большинство потребителей готовы переплачивать. Нашему рынку жизненно необходимы Apple или Starbucks в финансовой сфере.

Менеджмент, думающий только о выполнении показателей и не заботящийся о формировании клиентских впечатлений и управлении ими, принимает на себя значительный риск. Такая ставка обречена на проигрыш. Это лишь вопрос времени. Гарвардский профессор F. Reichheld¹ еще около полувека назад писал: «В большой степени успех малого бизнеса в основном зависит от возможности создать и поддерживать клиентскую лояльность. И прежде всего потому, что продажа существующему и лояльному клиенту намного менее затратна, чем поиск и переманивание нового».

И действительно, почему, например, практически по всему миру существуют малые и средние банки? В США действуют около восьми тысяч банков, и семь с половиной из них являются малыми и средними даже по российским меркам. Крупнейшие транснациональные банки-гиганты так и не смогли ни «извести» их, ни хотя бы существенно уменьшить их влияние. Как это может быть, ведь банковский бизнес сегодня крайне технологичен, бренды крупнейших банков раскручены и известны как никогда, их финансовая мощь и активы под управлением сопоставимы с ВВП средней развитой страны?

Ответ прост: конвейер не приятен никому, люди хотят общения, хотят заинтересованности, хотят взаимности в отношениях. И если подобный подход будет превалировать в такой сухой и технологичной сфере, как банковская, он будет работать. Клиенту нужен индивидуальный подход, заинтересованность в нем и в общении с ним, он мечтает о стабильности, которая прежде всего проявляется в стабильности персонала, — он бы хотел увидеть того же человека на том же месте и через месяц, и через год.

Правило № 3. Единство мышления и действий на всех уровнях

Даже несмотря на кажущуюся малозначительность таких элементов, как корпоративные ценности и стандарты поведения, им следует уделять значительно больше внимания. Мы привыкли, что в российских условиях эти красивые слова так и остаются словами и набором «очевидных» постулатов. А между тем именно на корпоративном уровне необходимо формировать общность понимания всеми сотрудниками банка, что же такое клиент и как с ним работать. Довести эти стандарты и ценности до сознания сотрудника — только половина успеха, важно, чтобы конкретные действия были согласованы на всех уровнях компании.

Приведем пример. В одном отделении крупного банка «А» вышли из строя абсолютно все банкоматы. И это в день, когда всем сотрудникам находящегося поблизости бизнес-центра была начислена заработная плата. Для полноты картины предположим, что все эти люди — зарплатные клиенты банка «А» и все они по привычке (как это часто бывает) предпочитают обналичить честно заработанные средства. Конечно, следуя корпоративным ценностям и стандартам поведения сервисный персонал отделения мог бы предложить клиентам обналичить средства в любом из находящихся неподалеку банкоматов сторонних банков и просто занести слип, подтверждающий снятие. Затем сформировать опись всех клиентов (даже персональные заявления на имя руководства банка в данном случае не требуются) и самостоятельно (подчеркиваем — «самостоятельно»!) урегулировать вопрос по каждому «пострадавшему» с отделом по обслуживанию клиентов и вернуть комиссии. Но даже в такой, казалось бы, идеальной ситуации, скорее всего, придется столкнуться с нежеланием либо начальника отделения, либо вышестоящего руководства пожертвовать финансовыми показателями в угоду клиентским впечатлениям. Ведь принято считать, что стандарты поведения и ценности изобретаются исключительно для сотрудников фронт-лайна, а у прочих есть основания ими пренебрегать. Такого быть не должно, и именно руководство банка должно давать жизнь инициативам по формированию и поддержанию клиентоориентированности в компании. В зарубежной практике такой подход называют «руководство личным примером».

Правило № 4. «Прививка» клиентоориентированности — каждому сотруднику

Говоря о содействии клиента в совершенствовании продуктов и услуг, а также в трансформации операционной модели в Правиле № 1, мы затронули следующий важный «блок» в строительстве клиентоориентированной модели. Это — персонал банка, и прежде всего фронт-лайн. Именно менеджеры по продажам, операционисты, кассиры и управляющие должны стать связующим звеном в коммуникациях с клиентом. Сколько ценной информации могло бы быть получено, какого количества дорогостоящих исследований можно было бы избежать, если бы топ-менеджмент прислушивался к мнению и опыту простых «клерков». Однако не каждый сотрудник будет с рвением участвовать в улучшениях, анализировать и передавать результаты взаимодействия с клиентом в форме конкретных идей и вариантов путей повышения операционной эффективности и качества сервиса. А ведь именно такие идеи могут оказаться инновационными и дать банку конкурентное преимущество, так как они не скопированы с других моделей, а разработаны с учетом специфических потребностей клиента. Таким образом, путь к лояльности клиента лежит, прежде всего, через лояльность сотрудников. Как сформировать такую лояльность? Через подбор, обучение и мотивацию. Умение работать с клиентом, предвосхищая его ожидания и подавляя практически неизбежные при возражениях и непонимании злость и агрессию, дано не каждому. Найти и привлечь таких людей — задача отдела кадров. Важно почувствовать в кандидате кураж и стремление постоянно работать над улучшением как собственной квалификации, так и общебанковской. Они должны испытывать потребность в изменениях, поэтому важно дать им почувствовать, что сотрудники фронт-лайна — не просто клерки и «пешки» в огромном финансовом механизме, а ключевые звенья хрупкой цепи. Необходимо создать правильные ощущения и правильно объяснить кандидату мировоззрение банка уже в первые минуты контакта с ним. То есть, еще не приняв сотрудника на работу, следует начать его мотивировать. Успешный кандидат должен завершить собеседование с ощущением, что он не просто устроился на работу (чаще всего первую), а выиграл большой приз. И зарплата здесь будет иметь второстепенное значение, ведь современные теории менеджмента и «перевернутые» пирамиды Маслоу будут работать банку на руку.

Следующим этапом в выращивании лояльных сотрудников является обучение. Безусловно, качество и удовлетворенность клиентов идут «рука об руку» с профессионализмом и квалификацией банковских специалистов. Поэтому обучение кандидатов во внутренних академиях, школах и образовательных центрах стандартам, политикам, процедурам, а иногда и азам банковского дела всегда стояло на первом месте. Но наконец-то большинство компаний, преуспевших в вопросах качества, пришли к пониманию, казалось бы, очевидного — следующим этапом обучения должна стать стажировка «на местах». Хочется верить, что хотя бы в нескольких отделениях каждого банка есть «звезды» клиентского обслуживания (те, кого клиенты знают по именам и за решением особо важных вопросов обращаются именно к ним) и (что немаловажно) руководство их знает. Так вот, следует убедиться, что пока еще «зеленые» сотрудники проходят стажировку именно у них и тем самым учатся на правильных примерах тому, как использовать корпоративные ценности и стандарты поведения в реальной каждодневной работе и взаимоотношениях с клиентами.

Мотивация — ключевой момент в формировании лояльности сотрудников. Чаще всего сервисная и связанная с продажами составляющие очень четко разграничиваются, и приоритет в вопросах поощрения и материальной мотивации отдается продажам. В результате получаем ситуацию, когда менеджеры по продажам, «загнанные» планами и прельщенные заоблачными бонусами, предпочитают не уделять внимания постпродажному обслуживанию и формированию впечатлений клиента. Сервисный же персонал, совершенно не принимающий участия в «дележке бонусных денег», намеренно игнорирует возможности предложить клиенту дополнительный продукт или услугу, в которой у него выявилась потребность исходя из сервисных запросов, лишь по той причине, что «ему за это не платят». Получается замкнутый круг: у менеджеров по продажам нет времени и стимулов взаимодействовать с клиентами, а сервисные специалисты предпочитают не продавать дополнительные услуги. В результате банк теряет такой важный для клиентоориентированной организации инструмент, как кросс-продажи, и возвращается к продуктоориентированной модели. Выходом из подобной ситуации может стать система мотивации, увязывающая как сервисные показатели, так и показатели продаж, откалиброванные в соответствии со сферой применения: с акцентом на сервис или продажи.

Правило № 5. Клиентоориентированный
банк = технологичный банк

Следующий немаловажный «блок» строительства клиентоориентированного банка — это технологии. Любые инициативы бессмысленны, а программы по повышению лояльности обречены на провал, если уровень развития информационных технологий не соответствует потребностям бизнеса или не успевает за его развитием. Это для руководства банка все просто «сложно»: интеграция, переход на новое программное обеспечение, безопасность и защита персональных данных. А для клиента это чаще всего «катастрофа»: постоянно «виснущие» системы у операционистов и кассиров, очереди и, что хуже всего, — невозможность получить «свои кровные» в данный конкретный момент.

Не все секреты ИТ лежат в области ИТ. Очень многое зависит от тех бизнес-процессов, которые ИТ призваны автоматизировать. Поясним на примере. Попробуйте организовать продажу кредитных карт за 20 минут. Некоторые скажут: «Это возможно, мы так скоро сделаем!» А если речь идет о продаже продукта новому клиенту, впервые пришедшему в банк? Если продажа происходит в точке в небольшом городе, например в Приморье, с доступом в централизованную базу? Только с Интернетом в качестве связи? Принятием кредитного решения и проведением скоринга в режиме онлайн? С запросами во все имеющиеся кредитные бюро? Причем карта на момент продажи должна быть активна и по ней сразу должны быть возможны операции (т.е. с онлайновым взаимодействием с процессингом)? Да еще и с уровнем надежности ИТ-систем в течение 99,95% времени работы? И это все вместе за 20 минут? Да! Стратегию такого банка будет сложно (или почти невозможно) скопировать, его конкуренты оказываются в проигрыше, банк становится клиентоориентированным, и, главное, это тут же понимают его клиенты.

При построении системы управления клиентской лояльностью необходимо начинать с определения четких целей и задач. Далее идет разработка программ стимулирования лояльности в соответствии с установленными приоритетами. Такие программы могут быть полностью посвящены повышению лояльности (клиентские кураторы или балльные программы стимулирования лояльности, система управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM)) или иметь на нее косвенное влияние, входя в число общекорпоративных задач, как, например, внедрение системы управления качеством или реинжиниринг бизнес-процессов. В процессе исполнения программ и мероприятий по повышению клиентской лояльности необходимо осуществлять измерение уровня лояльности, например по методике NPS, учет, анализ полученных результатов для подготовки корректировки разработанных программ и создания новых. Но все это невозможно в современном мире без ИТ!

Делаем выводы

Мы уже неоднократно говорили о клиентских впечатлениях, но намеренно до сих пор не раскрывали сути этого явления, дабы дать возможность читателю проникнуться философией рассматриваемой проблемы. Так что же все-таки это такое?

Клиентские впечатления — это то, на чем основывается деятельность любой клиентоориентированной организации, в том числе банка. А значит, исходя из всех вышеперечисленных правил, делаем вывод, что клиентские впечатления состоят:

— из знания банком «своего» клиента, его потребностей и постоянного стремления максимально удовлетворить их через предложение продуктов и услуг (Правило № 1);

— признания топ-менеджментом того факта, что управление клиентскими впечатлениями — это тот неизбежный виток эволюции, по которому мы плавно движемся, уходя от ценовой конкуренции (Правило № 2);

— единства образа мыслей и конкретных действий, подкрепляемых корпоративными ценностями и стандартами поведения, на всех уровнях компании (Правило № 3);

— умения «внедрить» корпоративные стандарты и ценности в области качества и клиентского обслуживания в образ мышления и конкретные действия своих сотрудников через избирательный и придирчивый отбор, грамотное обучение и «умную» мотивацию (Правило № 4);

— эффективных инвестиций в технологии, которые являются фундаментом всей перечисленной работы, направленной на повышение клиентоориентированности (Правило № 5).

Получается, что секрет банковской клиентоориентированности достаточно прост: клиенты хотят общаться с банком в удобное время удобным способом. Любому клиенту нравится, когда возникающие трудности преодолеваются совместно и он знает, что происходит, кто и как решает его проблему.

В борьбе за сердце клиента важно чувство меры и такта. Анализ компаний, выигравших эту борьбу, показывает, что они научились не только искать и находить «своего» клиента, но и фокусироваться на нем. Они выстраивают операционную работу так, чтобы быть лучшими не во всем, а только в том, что принципиально важно для их клиента на данный момент. Они поистине демонстрируют чудеса изобретательности и настоящего творчества для выстраивания таких процессов обслуживания, которые разрушают традиционные стереотипы, позволяют отказываться от ненужных для клиента расходов и создавать уникальное предложение по уникальной цене. Повторение или копирование этого опыта в других условиях, другими компаниями становится тогда действительно трудной и практически неисполнимой задачей.

¹ - Reichheld F. The Loyalty Effect. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1966.