Издания и мероприятия для банковских специалистов:
 
Методический журнал
Расчеты и операционная работа в коммерческом банке
Описание изданияСвежий номер Архив Приобрести/Подписаться
Выходит один раз в два месяца.
Объем 96 с. Формат А4.
Издается с 1999 г.
 
 

Организация расчетно-информационного обслуживания корпоративных клиентов в коммерческом банке

Потребности корпоративных клиентов в расчетном обслуживании, обусловленные их экономическим развитием, провоцируют банки на создание нового вида банковского сервиса. Об одной из таких новинок — организации расчетно-информационного обслуживания клиентов банка, выходящего за рамки привычного расчетно-кассового обслуживания, и пойдет речь в настоящей статье.
 

Что такое расчетно- информационное обслуживание

В современной банковской системе России одним из динамично развивающихся участков работы коммерческих банков являются расчеты. Причинами этого послужили укрепление хозяйственных связей между субъектами недавно сформировавшейся рыночной экономики, появление в различных отраслях крупных холдинговых структур, развитие в этих структурах новых современных технологий управленческого учета и бюджетирования.

Потребности таких холдингов в расчетном обслуживании эволюционируют вместе с технологиями управления и уже в настоящее время существенно превышают функциональность, предлагаемую банками в рамках традиционного продукта «расчетно-кассовое обслуживание» (РКО).

Как следствие, у коммерческих банков появляется возможность вывода на рынок нового продукта, призванного удовлетворить эти растущие потребности. В практике крупных зарубежных банков набор таких услуг, предлагаемых клиентам, обобщенно называют Cash Management Service. Для обозначения услуг Cash Management Service мы будем использовать термины «расчетно-информационное обслуживание корпоративных клиентов» или просто «расчетно-информационное обслуживание».

В настоящей статье сделана попытка осуществить всесторонний анализ этого нового для российского рынка набора услуг, классифицировать услуги с точки зрения потребностей клиентов (спроса), технологий, предлагаемых банками (предложения), а также даны практические рекомендации по организации нового сервиса в коммерческом банке.

Потребности клиентов (спрос)

Суть расчетно-информационных услуг хорошо раскрывает описание потребителей (и их целей), которых можно разделить на две основные категории.

Первая категория — крупные холдинговые компании с разветвленной региональной организационно-финансовой структурой. Основными целями таких компаний при покупке расчетно-информационных услуг являются:

    построение эффективной системы управления денежными средствами — усиление финансовой дисциплины внутри холдинга и организация контроля за использованием денежных средств дочерними и зависимыми структурами;

    достижение оптимального (по критериям доходности и качества управления ликвидностью) использования денежных средств, распределенных по счетам предприятий, входящих в холдинг.

Вторая категория — компании с большим количеством контрагентов. Основной задачей, решаемой такой компанией при покупке расчетно-информационных услуг у банка, является сокращение расходов на сверку и учет большого количества поступающих платежей и(или) на отправку исходящих платежей. Первая проблема (сверка и учет поступающих платежей) остро стоит перед сервисными предприятиями, предлагающими услуги населению, вторая — перед организациями, осуществляющими многочисленные выплаты физическим лицам (пенсионные фонды, реестродержатели крупных акционерных обществ и т.п.).

Банковские технологии (предложение)

Расчетно-информационные услуги, предлагаемые в настоящее время российскими банками, носят бессистемный характер. Стандартного пакета услуг не существует. Несмотря на это, попытаемся провести классификацию расчетно-информационных услуг, предлагаемых российскими банками, разделив их на три группы.

Первая группа — услуги финансового контроля — включает следующие основные сервисы:

    1) финансовый мониторинг (или финансовое агрегирование). Эта услуга представляет собой сбор и передачу в головную компанию информации об операциях по всем счетам предприятий, входящих в холдинг. При необходимости такой сервис дополняется возможностями агрегирования информации о платежах в требуемых аналитических разрезах (по валютам, по предприятиям, по регионам и т.п.). Такая услуга обеспечивает клиенту возможность контроля и учета операций после их совершения;

    2) прямое управление денежными средствами из головной компании. Услуга является актуальной для хол- дингов с жестко централизованными функциями управления финансовыми потоками;

    3) предварительный контроль (акцепт) расходных операций дочерних предприятий со стороны головной компании. Данная услуга позволяет холдингу ввести правило «третьей согласующей подписи» представителя головной компании на расходных платежных документах, оставив региональным предприятиям возможность (и обязанность) самостоятельного ведения хозяйственной деятельности и формирования платежных поручений;

    4) контроль исполнения бюджета является естественным развитием услуги предварительного контроля расходных операций. Данная услуга к возможности собственно подтверждения/отклонения головной компанией платежных поручений, подготовленных предприятиями, добавляет возможность отнесения в режиме онлайн планируемых и состоявшихся списаний с расчетных счетов к расходным статьям бюджетного классификатора, принятого в холдинге. Существующий в настоящее время спрос на данную услугу носит, на наш взгляд, временный характер. Поскольку контроль исполнения бюджета является лишь частью бюджетного процесса, после полномасштабного внедрения в холдинге бюджетного модуля той или иной ERP-системы, потребность в услугах банка по организации бюджетного контроля, скорее всего, отпадет.

Во вторую группу расчетно-информационных услуг можно выделить услуги, предназначенные для снижения операционных затрат клиентов с большим количеством контрагентов-плательщиков и(или) получателей платежей. Примеры таких услуг приведены ниже.

Пример 1

Сбор и предоставление клиенту дополнительной по сравнению со стандартными банковскими выписками информации о входящих платежах на счета клиента. В рамках такой услуги может быть осуществлена интеграция банковских приложений, выполняющих формирование расширенных отчетов о движении средств по счетам, с внутрикорпоративными программными приложениями клиента. Основная задача такого сервиса — сокращение трудозатрат на сверку поступлений на банковские счета с внутренними документами клиента (выставленными к оплате счетами, договорами и т.п.). Одним из примеров такого сервиса может быть услуга по сбору платежей от физических лиц в пользу сервисных компаний (операторов сотовой связи, спутникового телевидения и т.п.). Указанный пример помимо централизованного формирования соответствующей отчетности предполагает организацию в банке специальных фронт-офисных процедур, предусматривающих указание в платежных документах, принимаемых от плательщиков — физических лиц, дополнительных уникальных для каждого получателя средств (продавца услуг), реквизитов.

Пример 2

Платежи в пользу физических лиц на основании реестров платежей — исполнение большого количества платежей клиента в пользу физических лиц на основании реестров и сводных платежных поручений к ним.

В третью группу, самую перспективную с точки зрения будущего развития, входят услуги, направленные на обеспечение управляющей компании возможности оперативного, низкозатратного и высокодоходного использования денежных средств, распределенных по расчетным счетам предприятий, входящих в холдинг.

Ключевой из этого набора является услуга, именуемая в зарубежных источниках Cash Pooling. Название этой услуги можно перевести как «слияние денежных средств» или «денежный пул», но поскольку в российской банковской практике аналогичной услуги в настоящее время не существует, в рамках настоящей статьи будем называть эту услугу «кэш-пулинг».

Кэш-пул можно определить как структуру, включающую несколько счетов, открытых в банке, остатки на которых рассматриваются совместно (собираются) для целей оптимизации расчета получаемых/уплачиваемых процентов и для улучшения качества управления ликвидностью группы компаний (многофилиальной компании).

Различают два основных вида кэш-пулинга:

1) с реальным перечислением средств на один счет (zero-balancing). Счет, на который перечисляются средства с других счетов пула, имеющих положительный остаток, и с которого закрываются задолженности по счетам пула с отрицательным остатком, называют мастер-счетом. Остальные счета пула — счетами участников;

2) без перечисления средств (notional pooling). В этом случае никакого реального движения средств между счетами пула не происходит, но при расчете процентов и(или) при исполнении платежей остатки на счетах, входящих в пул, рассматриваются совместно.

И для первого, и для второго вида кэш-пулинга возможны различные параметры реализации. Например:

    различные периоды перевода средств на мастер-счет (ежедневно, раз в неделю, в конце месяца);

    собранные на мастер-счете остатки могут возвращаться утром следующего дня на счета участников или оставаться на мастер-счете;

    средства со счетов участников могут списываться не полностью, а согласно предустановленным целевым остаткам (target balancing) и т.п.

Как уже упоминалось выше, среди услуг, предлагаемых российскими банками в настоящее время, кэш-пулинг отсутствует. Учитывая, что эта услуга является достаточно сложной как с технологической, так и с юридической точки зрения, а также тот факт, что спрос на кэш-пулинг со стороны клиентов растет, коммерческим банкам, принявшим решение о разработке расчетно-информационных услуг, следует, на наш взгляд, в первую очередь сосредоточиться на реализации именно этого сервиса.

Практические рекомендации

К настоящему времени среди российских банков сложилась практика реализации той или иной новой технологии расчетно-информационного обслуживания «под заказ» — для удовлетворения потребностей одного конкретного клиента. Разработка и ввод в эксплуатацию такой новой технологии проходят в виде совместного проекта банка и его клиента. Постановщиком задачи выступает клиент, исполнителем — банк.

Несмотря на потенциальную возможность «быстрого» удовлетворения потребностей конкретного клиента, этот подход порож-дает не услугу, которую можно продавать, рекламировать, развивать и, как следствие, получать прибыль, а конкретную технологию работы с одним клиентом. Учитывая, что отвлечение человеческих ресурсов, затраты на закупку и сопровождение программно-технических средств, обеспечивающих новую технологию, весьма значительны, такой подход, скорее всего, приведет к убыткам от этой деятельности.

Мотивация банков, идущих по этому пути, понятна. Как правило, постановщик задачи контролирует значительную часть бизнеса банка или является стратегическим партнером и(или) доходным клиентом по другим операциям, поэтому банк идет навстречу его пожеланиям.

Значительно более перспективным является подход, при котором расчетно-информационные услуги проектируются и разрабатываются в банке не для конкретного клиента, а для целого сегмента клиентской базы после маркетингового изучения рынка. Такой подход позволяет сократить затраты на разработку новых услуг, получать прибыль от их вывода на рынок. Это, безусловно, позитивно отражается на деловом имидже банка, выбравшего этот путь.

Для успешного полномасштабного выхода на рынок расчетно-информационных услуг банк должен соответствовать нескольким требованиям. Перечислим их.

    1. Разветвленная региональная структура. Выполнение этого условия является необходимым, поскольку только многофилиальный банк, представленный в большом количестве регионов, имеет возможность наиболее полно удовлетворить потребности клиентов холдингового типа в банковском обслуживании: во-первых, предоставить необходимый банковский сервис предприятиям холдинга в регионах их расположения (инкассация, стандартное РКО, депозиты, кредитование и т.п.), а во-вторых, обеспечить сбор, консолидацию и распределение информации о платежах и денежных средствах предприятий холдинга для удовлетворения запросов управляющей компании.

    2. Централизованные структуры обработки платежей (расчетный центр) и управления ликвидностью (казначейство). Требование к централизации этих функций в банке естественным образом вытекает из потребностей корпораций в централизованном управлении финансовыми ресурсами.

    3. Развитая информационно-технологическая инфраструктура. Включают скоростные каналы связи с высокой пропускной способностью между головным офисом и филиалами банка и современные программные комплексы автоматизации банковской деятельности.

Следует отметить, что удовлетворение этим трем критериям лишь создает банку предпосылки для вывода расчетно-информационных услуг на рынок. Для того чтобы такой проект осуществился успешно, необходимо соблюдение еще нескольких условий.

Учитывая, что правильная организация проектной работы не является предметом настоящей статьи, мы опустим основную массу классических критериев успеха проекта. Рассмотрим лишь один из этих критериев, который является ключевым для нашей задачи: кому в банке следует поручить руководство этим проектом?

Для успешной реализации проекта необходимо, чтобы проект возглавило подразделение, отвечающее за развитие продуктового ряда банка, а в случае отсутствия такового — подразделение, которое впоследствии будет осуществлять операционную поддержку нового сервиса. При этом личная ответственность должна быть возложена на высшего менеджера, курирующего соответствующее направление.

Практика крупных зарубежных банков Западной Европы и США показывает, что с точки зрения организационной структуры операционная поддержка расчетно-информационных услуг (Cash Management Service) обычно объединена с централизованной сервисной службой осуществления платежей. Это и понятно: информационная насыщенность нового сервиса — основная составляющая его сути — напрямую зависит от процессов обработки платежей. Другими словами, именно в централизованной службе операционной поддержки сосредоточены необходимые технологии и ресурсы для их развития.

В особо крупных банковских институтах такую службу иногда выделяют в отдельную оргструктуру, сохраняя ее подчинение и подчинение централизованной службы обработки платежей одному топ-менеджеру банка.

Еще одним немаловажным фактором успеха является наличие конкретных клиентов, заинтересованных в покупке нового сервиса и готовых совместно с банком проводить внедрение, тестирование и опытную эксплуатацию той или иной новой услуги.

Важнейшим этапом создания в банке расчетно-информационных услуг являются выбор и внедрение информационной системы поддержки нового сервиса. Приведем несколько критериев, которым, на наш взгляд, обязательно должна удовлетворять выбираемая система.

    Система должна быть реализована на технологической платформе, обеспечивающей централизованное хранение электронных документов и процедур их обработки.

    Система должна обеспечивать доступ в режиме реального времени клиентов и пользователей банка к информации и электронным документам.

    Система должна быть «развиваемой», т.е. содержать встроенные технологии, позволяющие банку самостоятельно настраивать новые виды документов, отчеты и, самое главное, технологические цепочки обработки электронных документов.

Все три указанных критерия связаны между собой. В их основе лежит принцип централизации хранения и обработки информации. Важность этих требований обусловлена следующими причинами:

— обобщенной целью управляющей компании холдинга при покупке расчетно-информационных услуг является централизация функций управления финансами. Логичным представляется использовать для достижения этой цели централизованную систему;

— децентрализованное хранение данных потребует установки компонент системы в каждой подключаемой организации: головном офисе банка, каждом филиале, банке-корреспонденте, в каждом предприятии холдинга. Это существенно увеличит сроки внедрения системы и сроки проведения доработок (обновлений) в будущем;

— децентрализация функций и обмен данными в режиме офлайн не позволят соблюсти необходимую оперативность при реализации услуг по управлению клиентами своими денежными средствами;

— «развиваемость» системы является важнейшим критерием, поскольку рынок специализированных расчетно-информационных услуг в российской банковской системе в настоящее время еще не устоялся. Многие услуги активно развиваются и не приобрели окончательной формы в российской практике. Только система, реализованная на принципах централизации, содержит потенциал для быстрых и низкоресурсных доработок и, как следствие, способна поддержать реализацию новых продуктов.

Необходимо отметить, что выбор и внедрение информационной системы является необходимым, но не достаточным условием успешной реализации проекта по созданию в банке расчетно-информационных услуг. Существует еще целый ряд вопросов, требующих специальной проработки в рамках такого проекта:

    юридический;

    организационно-технологический (распределение ответственности и полномочий внутри организационной структуры банка);

    вопрос защиты информации и конфиденциальности (как правило, эти вопросы решаются одновременно с выбором и внедрением информационной системы).

Самой трудозатратной из перечисленных работ является юридическое обеспечение нового сервиса. Для многих расчетно-информационных услуг разработки договоров между банком и клиентом, определяющих права и обязанности сторон в рамках нового сервиса, недостаточно. Для того чтобы предлагаемая услуга была «полной», зачастую необходимо разработать правовую базу, регламентирующую взаимоотношения между юридическими лицами, входящими в холдинг, и(или) между клиентом и его контр- агентами. Особенно актуальным этот подход является для реализации кэш-пулинга. Фактически, для того чтобы активно продавать такую услугу, как кэш-пулинг, банку необходимо предлагать потенциальным клиентам консультационные услуги, предшествующие покупке и использованию нового сервиса.

* * *

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что, по нашему мнению, крупным банкам пора всерьез задуматься об инвестировании средств в развитие расчетно-информационных услуг. Своевременная и правильная организация такого проекта на современном этапе жизненно необходима. Включив в реестр продуктов расчетно-информационные услуги, банк сможет привлечь на обслуживание и удержать в качестве своих клиентов холдинговые структуры (а именно в них в настоящее время сосредоточены основные ресурсы и финансовые потоки российской экономической системы), улучшить свой деловой имидж и занять лидирующее положение на рынке банковских услуг.

А.А. Королев
независимый эксперт
 
 
 
 
Другие проекты группы «Регламент-Медиа»