Издания и мероприятия для банковских специалистов:
 
Методический журнал
МСФО и МСА в кредитной организации
Описание изданияСвежий номер Архив Приобрести/Подписаться
Выходит один раз в квартал.
Объем 112 с. Формат А4.
Издается с 2003 г.
 
 
 

Качественная аудиторская проверка: миф или реальность?

Размещено на сайте 28.04.2008
Тема проведения аудиторских проверок, пожалуй, самая актуальная для всего бухгалтерского сообщества. Автор статьи делится своим практическим опытом и дает советы по выстраиванию работы с аудиторами, высказывает свою точку зрения на процесс совместной работы.
 
Е.С. Дудаева, Банк «ДельтаКредит», директор по финансовому планированию и корпоративным финансам

Аудит. Годовой аудит. Наверное, не ошибусь, если заявлю, что это одно из самых неоднозначных словосочетаний в современном мире бизнеса. При этом ранее, когда годовой аудит проводился только по российским стандартам, его ход можно было как-то предугадать (в любом случае, опыт прошлых лет огромен). Теперь же, когда российский бизнес столкнулся с необходимостью аудита по МСФО, а практически все заинтересованные лица обсуждают Норволкское соглашение и прогнозируют результаты совместной работы английских и американских законодательных органов по бухгалтерскому учету, аудит можно назвать настоящим креативным процессом. Для простоты в настоящей статье будут упоминаться МСФО, но, по сути, это могут быть любые стандарты. В том числе и российские, и американские. Также будет много ссылок на компании, хотя все, что будет упоминаться, применимо ко всем бизнес-единицам: и банкам, и предприятиям.

Можно ли сделать так, чтобы аудит проходил наименее болезненно для всех сторон, а результат превосходил все, даже самые смелые, ожидания? В настоящей статье хотелось бы поделиться своим опытом, который, как говорится, «сын ошибок трудных».

Чего же хотят аудиторы? Во многих аудиторских фирмах работа строится на основе системы оценки эффективности проектов. Эффективность рассчитывается достаточно просто: складываются часы, которые были отработаны сотрудниками разных уровней (стоимость каждого профессионального уровня различна) для завершения проекта (аудита), а дальше суммарная стоимость затрат соотносится со стоимостью контракта или договора. Таким образом, определяется некий КПД проекта/аудита. Какова же цель аудиторов? Аудиторы стремятся к максимально эффективному КПД. То есть для них важно за как можно более короткий срок и усилиями как можно меньшего количества сотрудников (желательно не самых дорогих) сделать аудиторское заключение.

Очевидно, аудиторы также хотят во время аудита получить определенный комфорт и подписать чистое аудиторское заключение. Почему? Потому что подписание аудиторского заключения с оговоркой или оговорками — это также, помимо всего прочего, в конечном итоге дополнительное время и ущерб качеству.

Чего же хотим мы, клиенты уважаемых аудиторов? Как минимум, чистого аудиторского заключения. При этом менеджмент, скорее всего, захочет заключения аудита в оптимальные, а еще более вероятно, в максимально сжатые сроки. После интеграции российской экономики в международную очень часто пользователями проаудированной отчетности будут являться не только непосредственно менеджмент компании и регулирующие органы, но также и партнеры, инвесторы (существующие и потенциальные) и прочие третьи стороны, заинтересованные в скорейшем получении данной информации.

В ситуации, когда бизнес становится все более и более прозрачным, а менеджмент компании начинает понимать важность корректного применения стандартов (а в наиболее продвинутых случаях и важность заблаговременного определения оптимальной учетной политики на будущие долгосрочные периоды), в дополнение к чистому аудиторскому заключению хотелось бы получить еще и совет от аудиторов. Но это уже программа «максимум».

Из всего вышеизложенного видно, что конечная цель (чистое аудиторское заключение), равно как и пути ее достижения (за оптимальное время), у аудиторов и у компаний едины. Что же можно сделать для того, чтобы достичь и превзойти желаемый результат? Как гласит народная мудрость: «Хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам!» Как известно, в каждой шутке есть доля шутки. Поэтому возникает вопрос: что же может сделать менеджмент компании для достижения результата?

Представляется необходимым соблюдение следующих условий: планирование, совместная работа в течение года, наличие внутренней экспертизы, а также структурирование совместной работы. Рассмотрим данные условия подробнее.

Планирование, планирование и еще раз планирование. Современные условия ведения бизнеса ставят перед управленцами компаний задачу выживания в условиях ограниченных ресурсов. Самых разнообразных ресурсов: человеческих, материальных, а главное — временных. Поэтому планирование следующего аудита текущего года должно начинаться не позднее середины года. Именно тогда руководству компании необходимо приступать к размышлениям о следующей аудиторской проверке. При этом иногда (как показывает опыт) текущая аудиторская проверка может быть в самом разгаре.

Не стоит забывать, что аудиторы находятся в похожих условиях ограниченности ресурсов. Поэтому, на мой взгляд, они также оценят такую заблаговременность.

Заблаговременность позволит договориться аудиторам и менеджменту компании о направлении на аудит сотрудников, которых хотел бы видеть на проверке непосредственно менеджмент компании (то есть клиент!). А это очень важное условие удачного аудита, о чем речь пойдет ниже.

При этом, если есть возможность, обязательно нужно договариваться о проведении предварительной проверки. Чем полезна предварительная проверка?

Предварительные проверки, конечно, требуют отвлечения ресурсов, поскольку могут увеличивать количество рабочих недель, которые аудиторы проведут «в поле», но имеют соответственно ряд неоспоримых преимуществ.

Во-первых, нагрузка по аудиту распределяется в течение года. Загруженность падает на более ранний период, когда сроки по выпуску отчетности еще кажутся достаточно отдаленными.

Во-вторых, если все планировать заранее, то аудиторы могут провести предварительную проверку в тот период, когда это наиболее удобно как для компании в целом, так и департамента, который непосредственно ответственен за осуществление проверки.

А самое главное, что в ходе предварительной проверки можно будет определить все критические области, которые уже возникли в компании, по мнению аудиторов, либо являются потенциально рисковыми. Пользу своевременного диагностирования критических зон бизнеса трудно переоценить. Очень часто в течение года возникают разные вопросы, решение которых откладывается на потом. Или еще хуже. Вопросы возникают у аудиторов (например, применение новых учетных политик), а для менеджмента они могут быть неожиданными.

При этом необходимо отметить, что зачастую аудиторы находят какие-либо ошибки, которые, как правило, подлежат включению в письмо-рекомендацию, которое составляется по результатам аудита. При наличии времени, как минимум до конца периода аудита, есть возможность принять корректирующие меры, чтобы либо исключить полностью замечание из письма, либо максимально смягчить его.

Из вышесказанного следует важность поддержания контакта с аудиторами вообще в течение всего года. Но!

Поддержание рабочего контакта с аудиторами в течение всего года, на мой взгляд, представляется возможным только для компаний, у которых есть собственные эксперты достаточно высокого уровня в сфере вопросов, по которым осуществляется работа с аудиторами. В противном случае есть риск, что аудиторская проверка окажется по стоимости дороже, поскольку в нее включат часть работ консультационного характера.

Менеджмент, имевший дело с аудитом уже не раз, наверное, обратил внимание, что в самом начале аудиторской проверки аудиторы всегда интересуются, что нового произошло в компании. Как увеличились объемы прошлых операций, какие новые направления открылись, какие направления закрываются или уже закрылись? То есть на самом раннем этапе аудиторской проверки уже заложен механизм планирования. Как можно использовать данную сложившуюся практику?

Во-первых, изменения в структуре бизнеса и объемах старых операций и появление новых операций — очень важный аргумент при определении стоимости аудиторской проверки (обычно для многих компаний этот вопрос стоит достаточно остро). Если менеджмент начнет отслеживать данные изменения, то можно будет отслеживать и процесс ценообразования стоимости аудита. Не нужно стесняться просить у аудиторов разбивку стоимости аудита по сравнению с прошлым годом. Это очень полезно для обеих сторон. Возможно, там будет такая строчка, которая позволит вам сократить работы по аудиту. Например, во сколько обходится вашей компании подготовка отчета? А сопоставима эта цена со стоимостью сотрудника, который мог бы ее готовить? А если ваш сотрудник может ее готовить на ежеквартальной основе, чтобы менеджмент компании видел, что происходит в бизнесе, задолго до годового аудита? Преимущества подготовки отчетности будут рассмотрены чуть позднее.

Во-вторых, своевременное понимание того, что происходит с бизнесом в течение года, позволит начать работу со следующей отчетностью как можно раньше. То есть компания может сама:

  • либо уведомить аудиторов о новом направлении и уточнить возможные подходы (самый простой, но, наверное, самый дорогой для компании подход);
  • либо самостоятельно определить варианты учетной политики, выбрать тот, который по собственным критериям подходит ей больше всего, и начать проактивно согласовывать позицию компании с аудиторами. Этот подход является оптимальным, поскольку позволяет компании самой определять свою учетную политику, но он требует создания сильной команды по применимым стандартам учета.

Так, плавно вытекает еще одно условие качественного аудита: наличие профессионального персонала, который способен готовить отчетность самостоятельно.

Отраден тот факт, что в настоящее время все больше и больше компаний начинают подготовку отчетности в соответствии с международными стандартами самостоятельно. Если раньше, как правило, все корректировки и отчетность готовились аудиторами, а компаниям приходилось значительно более слабыми силами отстаивать свои позиции, то сейчас уже, наверное, большинство организаций осознают необходимость подготовки отчетности своими силами, а очень многие начинают самостоятельно готовить финансовую отчетность.

Если отчетность готовится хотя бы на полугодовой основе, то спорные/трудные/неоднозначные вопросы возникают заблаговременно. Что означает ранняя диагностика? Это означает, что специалисты, ответственные за подготовку отчетности, имеют возможность исследовать вопрос, который уже возник. Есть возможность в рабочей обстановке (а не в условиях поджимающих сроков):

 

  • изучить данный вопрос и выйти из ситуации с желаемым решением и оптимальной учетной политикой;
  • начать согласование учетной политики с аудиторами заблаговременно;
  • озадачить аудиторов возникшей проблемой, если собственной экспертизы недостаточно;
  • озадачить консультантов возникшей проблемой, если это что-то абсолютно неведомое.
Таким образом, качество принятого решения значительно улучшается.

Вопрос наличия внутренних профессионалов очень важен. Именно внутренние профессионалы смогут предвидеть очень многие ситуации, которые, возможно, повлекут за собой улучшение качества предоставляемой отчетности и, как следствие, улучшение качества аудита. Поэтому профессионалы смогут правильно преподнести аудиторам информацию, прокомментировать действия и, более того, отстоять позицию компании по спорному вопросу! Поэтому профессиональное развитие сотрудников отдела по подготовке отчетности играет самую важную роль. Не нужно жалеть средств на данную область, поскольку это окупится в любом случае.

Отдельно хочется раскрыть еще одно важное условие, которое упоминалось выше, — желательность проведения аудита аудиторами, которые осуществляли проверку компании ранее.

Аудиторские фирмы обладают достаточными интеллектуальными ресурсами для осуществления качественного аудита. Конечно, «в поля» выпускают зачастую совсем неопытных сотрудников, но они снабжаются хорошими аудиторскими программами, которые разработаны профессионалами и содержат четкие инструкции по проведению аудита.

Бесспорно, наличие опыта аудита других компаний позволяет аудиторам иметь более обширную базу подходов к решению зачастую спорных ситуаций.

Но, тем не менее, для осуществления более качественного аудита необходимо требовать от аудиторов по мере возможности присылать персонал, который принимал участие в прошлой аудиторской проверке. Идеально, чтобы не менялся ни партнер, ни старший менеджер. Еще лучше, если на последующий аудит приходят сотрудники, которые уже работали «в полях» в данной компании. Это существенно улучшает качество предоставляемых услуг, поскольку ни одна из сторон не тратит время на обсуждение вопросов, которые были закрыты в прошлых периодах. Конечно, очень часто текучка в аудиторских компаниях не позволяет обеспечить выполнение данного условия, но если будет хотя бы один аудитор, который аудировал компанию не раз, то качество работ вырастает просто в геометрической прогрессии.

Выше разбирались условия проведения качественной аудиторской проверки. Часть этих условий требует дополнительных усилий, а, возможно, и времени. А что же можно все-таки сделать, чтобы улучшить качество аудита уже сегодня? Если внутренних профессионалов еще не вырастили, заблаговременность в этот раз не получилась? Тогда маленький совет по внутреннему управлению аудитом, недорогой, но, как показывает практика, достаточно эффективный: предоставление координатора и открытие опердня в режиме просмотра.

Координатор — это человек, ответственный за проведение аудиторской работы, в обязанности которого включаются такие функции, как решение организационных вопросов с аудиторами (например, бронирование аудитории на период работы «в поле»), обеспечение необходимыми ресурсами (принтеры, организация внутренней сети).

Координатор также обрабатывает запросы, которые поступают от аудиторов непосредственно в ходе проверки. Обработка запросов включает в себя:

  • регистрацию запросов, которые поступают от аудиторов в ходе проверки;
  • направление запросов непосредственно исполнителю с указанием сроков подготовки запроса;
  • отслеживание поступления информации от исполнителей компании и направление ее аудиторам;
  • организацию встреч, необходимых для проведения аудита.

Как вариант, координатором можно назначать человека, который пришел в компанию в департамент, ответственный за ход аудиторской проверки, относительно недавно.

Во-первых, это освободит часть времени сотрудникам всей компании, поскольку передаточным звеном будет один человек.

Во-вторых, он наладит все информационные потоки во время аудита. Если будет возникать где-то задержка, то именно этот сотрудник будет знать ответы на вопросы «кто виноват» и «что делать».

В-третьих, этот человек будет, по сути, менеджером проекта. Но уже со стороны менеджмента компании. Он будет информировать менеджмент в удобном для последнего формате. То есть не надо будет ждать окончания работы «в полях», чтобы получить запоздавший комментарий от аудиторов, что «что-то не дали, что-то не принесли».

А сам сотрудник быстрее ознакомится со структурой компании и с ее производственными процессами. А через внутреннюю коммуникацию человек к тому же быстрее адаптируется к корпоративной культуре.

Отдельно хотелось бы упомянуть практику подключения аудиторов на период проверки к опердню в режиме, естественно, просмотра. В настоящее время этот вопрос является для некоторых организаций спорным, поскольку, возможно, еще существуют некоторые чувствительные зоны для бизнеса. Но в остальном, если аудиторы готовы работать с операционным днем самостоятельно, то в этом их можно только поддержать. Это позволяет аудиторам избежать большого количества запросов (например, запросов по расшифровкам и выпискам по счетам), а компании соответственно сэкономить время на подготовку ответов на запросы. Ни для кого не секрет, что, например, чтобы докопаться непосредственно до операции по счетам ОПУ, иногда просматриваются несколько лицевых счетов.

Так что же лежит в основе проведения качественной аудиторской проверки? Автору видится, что планирование, заблаговременность решения важных вопросов, а также профессионализм двух сторон — вот залог качественной аудиторской проверки.

Но никогда не следует забывать и про чисто человеческий фактор. Именно этот фактор играет важную роль в условиях ведения бизнеса на территории России. Поэтому налаживать отношения очень важно как для аудиторов, так и для компаний. Да, конечно, бизнес есть бизнес, но все-таки гораздо приятней работать, когда между аудиторами и менеджментом существуют взаимопонимание, доверие, а также нормальные рабочие отношения. Очень часто ближе к завершению аудиторской проверки, когда уже и сроки поджимают, или они уже просрочены и все очень нервничают, вылезают какие-то вопросы, которые нужно срочно решить (а они, как нарочно, концептуальные и требующие некоторого времени на решение и согласование), отношения становятся эмоциональными и иногда не самыми приятными. Но! Все равно аудиторское заключение выпускается, предоставляется всем заждавшимся его сторонам, год закрывается, аудит заканчивается. На данном этапе, возможно, можно было бы пригласить аудиторов на заключительный деловой обед. Деловой обед, с одной стороны, снимет некоторую напряженность, возникшую на заключительной стадии аудита, с другой стороны, можно разобрать положительный опыт аудиторской проверки, а также определить, что можно улучшить в следующем периоде, а также наметить сроки нового витка развития отношений.

В заключение хочется отметить, что в работе автор применяет все эти подходы. Какой просится вывод? Вывод такой: мы живем не в совершенном мире. Но простые правила помогают наблюдать позитивные тренды.

 
 
 
 
Другие проекты группы «Регламент-Медиа»