Аналитический журнал
Управление в кредитной организации

В последние годы банки с особой тщательностью подходят к определению эффективности формата присутствия в регионе. Связано это с желанием привлечь как можно больше ресурсов и снизить затраты на поддержание работоспособности офисов. Вместо традиционных филиалов создаются отделения облегченного формата, из которых операционная нагрузка выводится в центр сопровождения и поддержки операций. Как провести централизацию бизнес-процессов в кредитовании? Имеет ли право на сущест­вование децентрализованная кредитная модель?

Как оценить вклад незарабатывающих подразделений в развитие банка? Как понять, хорошо или плохо работает отдельно взятое незарабатывающее подразделение? Может ли оно оказаться слабым звеном в реализации планов по развитию бизнеса? Как стимулировать незарабатывающие подразделения совершенствовать свою деятельность? Помочь разобраться в этих вопросах могут правильно подобранные ключевые показатели эффективности и основанная на них система мотивации.

В статье с учетом судебной практики анализируются спорные моменты, связанные с определением компетенции совета директоров в уставе банка — акционерного общества. Какие вопросы отнесены к исключительной компетенции совета директоров, а какие — к диспозитивной? Как определить, к чьей компетенции — совета директоров, общего собрания акционеров или исполнительных органов — отнесено утверждение того или иного внутреннего документа? Как исключить конфликты между органами управления?

Современный подход к банковскому регулированию, связанный с имплементацией в банковскую практику положений «Базе­­ля III», вызвал ряд противоречий. С одной стороны, ужесточение требований к банковскому капиталу и его очистка от «токсичных» элементов отсылают к соглашению «Базель I», а с другой — введение в практику и широкое распространение инструмента «профессионального (мотивированного) суждения» расширяют поле для индивидуальной оценки рисков банками.

«Черный лебедь», о котором говорила Эльвира Набиуллина на 25-м фи­­нансовом конгрессе в Санкт-Петербурге, внезапно появился перед малыми банками с капиталом до 1 млрд руб. Речь идет о «внедрении пропорционального регулирования в банковской сфере», решение о котором многие кредитные организации, не входящие в банковский топ, восприняли как «черную метку». Есть ли выход из сложившейся ситуации?

Как правило, интересы участников и клиентов финансовых услуг новых форматов уже должным образом защищены и вне ограничений законодательства, которые зачастую устанавливаются «с запасом». Какие предложения по регулированию финтех-отрасли связаны с внедрением в России так называемой «регулятивной песочницы»? Как она применяется в других странах? Статья подготовлена по итогам исследования, проведенного Ассоциацией «Финансовые инновации».

На волне развития современных финансовых технологий и появления новых финансовых посредников с целью их изучения и поддержки органы денежно-кредитного регулирования различных стран вводят в обиход понятие «регулятивных песочниц» (regulatory sandboxes). Какие проблемы российского финтеха поможет решить «регулятивная песочница»?

Одна из наиболее актуальных задач в области управления персоналом — нормирование его численности. В статье описаны возможности нормирования численности сотрудников, занятых взысканием просроченной задолженности юридических лиц. Какие базовые функции должны выполнять работники? Каковы нормативы трудозатрат? По каким формулам рассчитывается нормативная численность персонала этого подразделения?

Оценивая удовлетворенность клиентов, банки часто совершенно забывают про собственный персонал, а ведь удовлетворенность сотрудников банка — это ключевой фактор, влияющий не только на финансовые и репутационные риски, но и на весь банковский бизнес в целом. Зачем банку нужно контролировать, довольны ли сотрудники своей работой? Кто в банке должен контролировать удовлетворенность сотрудников? Каким образом организовать такой контроль? Какие элементы необходимо контролировать в первую очередь?

О корпоративной социальной ответственности сейчас пишут и говорят довольно много. Затрагиваются вопросы благотворительности, экологии, социальных программ, что, безусловно, является важной составляющей КСО. Но КСО этим не ограничивается, хотя и воспринимается большинством именно в таком контексте. Цель статьи — обратить внимание не на области охвата КСО, а на сами принципы, которые следует заложить в сотрудников. Какой алгоритм может быть предложен банкам для успешного внедрения стандартов КСО?

Горизонтальная культура позволяет построить гибкую систему взаимодействия между менеджментом и операционными подразделениями, позволяющую оперативно принимать управленческие решения. С нашей точки зрения, уровень развития горизонтальной культуры в банке должен подвергаться оценке со стороны внутреннего аудита. Фактически эта оценка предполагает систематическое тестирование с возможностью разработки качественных рекомендаций для высшего менеджмента и структурных подразделений банка.

Имеет ли работодатель право уволить сотрудников в связи с сокращением штата и началом процедуры ликвидации банка, если:
1) сотрудница банка, у которой есть ребенок до полутора лет, находится в простое, в это время у банка отзывают лицензию?
2) сотрудница банка беременна на момент сокращения штата в связи с ликвидацией банка?
3) сотрудница банка получила уведомление о сокращении штата, подписала его, но на момент увольнения узнала о своей беременности и сообщила об этом работодателю?