Издания и мероприятия для банковских специалистов:
 
Аналитический журнал
Управление в кредитной организации
Описание изданияСвежий номер Архив Приобрести/Подписаться
Выходит один раз в квартал.
Объем 112 с. Формат А4.
Издается с 2001 г.
 
 
 

Проблемы оценки себестоимости банковских продуктов

Размещено на сайте 30.09.2009
Статья посвящена методике, обеспечивающей принятие обоснованных решений в сфере управления затратами, в частности методу АВС, позволяющему точно определить себестоимость не только каждого банковского продукта, но и каждой отдельной операции, что недоступно традиционным системам определения себестоимости1
 
В.В. Архипченко, ОАО «Банк ВТБ Северо-Запад»

Методика калькулирования затрат

Основой для решения практической задачи управления расчетом себестоимости является методика калькулирования затрат, отражающая их состав в зависимости от места возникновения затрат и направления их расхода. При этом банк должен провести комплексный анализ применяемых технологий и организационного построения бизнес процессов, включающий в себя оценку квалификации кадровых ресурсов с точки зрения финансово-экономических показателей трудоемкости, производительности труда, целесообразности и длительности разработки и освоения новых продуктов и внутрибанковских технологий, а также определение факторов, влияющих на эти обстоятельства. Результаты такого анализа должны быть соотнесены с выбранной стратегией банка на ближайшую и отдаленную перспективу.

При определении общих параметров калькуляций все затраты банка разделяются на прямые, непосредственно относящиеся к процессам создания банковского продукта, и косвенные, то есть относимые к нескольким банковским продуктам одновременно или те, которые носят общебанковский характер.

В состав прямых расходов, которые должны относиться на себестоимость банковского продукта, включают расходы операционных и вспомогательных подразделений, имеющие прямое отношение к процессам создания конкретного продукта.

К косвенным расходам в отличие от прямых относят расходы, которые напрямую не могут быть соотнесены с конкретными процессами создания продукта, например общебанковские расходы или расходы на имиджевую рекламу. Разнесение косвенных затрат вспомогательных подразделений (хозяйственного управления, автохозяйства, службы охраны и безопасности, юридического управления, контрольного управления и т.п.) производится по операционным подразделениям согласно принятым в банке критериям (пропорционально нормативной площади, прямым затратам, объему обслуживания и т.д.).

Затем производится приведение к затра там на каждый конкретный банковский продукт — как правило, в зависимости от доли отдельного банковского продукта в общем объеме затрат на банковские продукты операционного подразделения.

Для практического осуществления описанной методики в банке разрабатывается база аллокаций, то есть опирающаяся на количественные показатели таблица коэффициентов, определяющая долю общебанковских расходов, которая переносится на расходы конкретной точки продаж, классификаторы внутрибанковских кодов, описывающие вид и структуру управленческого баланса банка. Определение правил распределения затрат происходит на этапе создания системы финансово-экономического и управленческого планирования и закрепляется в организационных документах банка.

Для аллокации каждой статьи косвенных расходов используется свой набор весовых коэффициентов, определяемых на основе мнений экспертов (как правило, высшего финансового менеджмента банка). С учетом этого все косвенные расходы в идеале должны быть перераспределены без остатка.

Наиболее сложным элементом во всей этой системе является необходимость оперативного отслеживания изменений баз аллокаций, так как от этого зависят оперативность получаемого результата и возможность оперативной корректировки текущей политики банка. В свою очередь, это возможно только в рамках интегрированной информационной системы управления банком, работающей в реальном времени [1, 2, 3].

Такая система позволяет не только отслеживать вчерашний день банка в части определения себестоимости и эффективности, но и своевременно вырабатывать рекомендации по текущему управлению затратами, тем более что тенденция увеличения расходов банка, приводящая к увеличению себестоимости и снижению эффективности банковской деятельности, оказывает определяющее влияние на конкурентоспособность и выживаемость банков в быстроменяющейся рыночной среде.

В процессе анализа должна быть определена судьба «непрослеживаемых» затрат, то есть таких, которые не могут быть однозначно отнесены на структурные подразделения, продукты, услуги, клиентов в связи с невозможностью или отсутствием экономической целесообразности организации их учета и разработки принципов их точного разнесения. Также анализ должен решить судьбу «нерегулируемых» затрат, то есть затрат, для сокращения которых требуется значительный промежуток времени (как правило, более трех месяцев), что делает их анализ близким по сложности к обоснованию среднесрочных инвестиций.

Реализация практической методики расчета отчетной себестоимости банковских продуктов и услуг предполагает несколько этапов калькулирования затрат. На подготовительном этапе происходит сбор финансовой информации и количественных показателей работы банка в соответствии с описанной технологией банковских продуктов. На основном этапе осуществляют максимально полное распределение прямых затрат и определяют долю затрат общебанковских подразделений, относимую на результаты деятельности каж дого подразделения, напрямую участвующего в создании банковского продукта. На заключительном этапе определяют полную себе стоимость каждого отдельного банковского продукта с учетом косвенных затрат.

Метод АВС

К числу ключевых факторов, влияющих надостоверность процесса определения себестоимости и эффективности, относится реализация принятых решений на материальной и программной базах общебанковской автоматизированной системы управления. Для осуществления данной задачи штабное подразделение, ответственное за проведение всей этой работы в комплексе (как правило, это финансовое управление), разрабатывает организационно-методическую документацию, включающую в себя:

1) технологическую схему возникновения каждого банковского продукта, сопровождаемую перечнем всех сопутствующих банковских операций;

2) перечень операционных, вспомогательных и административных подразделений, задействованных в технологической цепочке создания банковского продукта, а также перечень их функций в процессе создания продукта;

3) перечень всех рабочих мест сотрудников и подразделений с перечнем нормативных трудоемкостей по цепочке создания банковского продукта и описанием машинного и программного взаимодействия операторов, автоматизированных рабочих мест и хранилищ данных.

В современных рыночных условиях при быстром совершенствовании технологии производства, обеспечивающем рост количества различных продуктов, выпускаемых одновременно, снижении его трудоемкости, а также в условиях автоматизации основных, вспомогательных и управленческих процессов доля прямых издержек уменьшается, а доля косвенных расходов (на общее и финансовое управление, на маркетинг, на управление персоналом и т.п.) растет. Более того, в таких областях, как банковское дело, доля прямых расходов в общем объеме затрат никогда не была определяющей, в связи с чем именно в этой сфере велик интерес к теоретическим исследованиям и опыту практической реализации подходов, обеспечивающих принятие обоснованных управленческих решений в области управления затратами [4].

Банковские продукты, потребляющие меньше ресурсов, пропорционально которым распределяются косвенные расходы, не должны автоматически оказываться более рентабельными по сравнению с продуктами, потребляющими больший объем этих ресурсов (например, продуктами с высокой трудоемкостью). Для избежания таких ошибок применяют методику АВС (Activity Based Costing) [6].

Метод АВС основан на том, что в действительности затраты образуются в результате выполнения определенных операций [7, 8].

Независимо от специфики банка для успешного внедрения АВС-метода необходимо правильно сформулировать цели внедрения, четко осознать результаты, которые должны быть получены, и определить последовательность внедрения в масштабах банка. Обычно в качестве цели указывают точное определение себестоимости предлагаемых банковских продуктов.

Результат построения АВС-модели — получение прозрачной для руководства и персонала структуры банка и всех его производственных процессов с необходимой степенью детализации, обеспечивающейточное определение не только себестоимости каждого продукта, но и затрат по каждой отдельной операции.

Именно поэтому АВС-метод становится основой автоматизированной управленческой системы банка, позволяющей предлагать и осуществлять грамотные управленческие решения по широкому спектру вопросов деятельности банка:

— формулировка тарифной политики банка;

— отказ от предоставления одних продуктов и введение в оборот других;

— определение приоритетных направлений клиентской политики;

— управление персоналом и т.п.

При формулировании общебанковской стратегии внедрения системы с использованием АВС-метода следует иметь в виду, что анализировать только часть функций невозможно, так как могут быть потеряны функции, присущие высшему руководству или обслуживающим подразделениям.

Определение функций обычно осуществляется с помощью процесса функциональной декомпозиции. Выявление функций каждого подразделения проводят с помощью подробной структурной схемы банка. Сначала выделяют крупные функции, которые далее делят на более мелкие. Процесс продолжают до того уровня детализации, который необходим для требуемого результата построения АВС-модели.

Если АВС-метод используют не для совершенствования деятельности всего банка, а для решения частной задачи определения себестоимости какого-либо одного банковского продукта или линейки продуктов, то процесс функциональной декомпозиции начинают не с организационно-административной структуры банка, а с выявления спектра функций конкретного продукта.

Определение спектра функций, точнее — выбор уровня детализации, является наиболее сложной творческой частью работы по созданию АВС-модели. При максимальном уровне детализации можно учесть каждую рабочую операцию, но объем, сложность и необходимое для создания модели время могут оказаться неприемлемыми. Минимальный же уровень детализации может привести к потере существенных аспектов модели и ее неадекватности действительным свойствам анализируемого продукта.

Проблемы возникают и в силу необходимости составления модели с разной степенью обобщения информации, так как пользователями системы должны быть исполнители и руководители разного уровня. На оперативном уровне существенна детальная информация о себестоимости банковских продуктов и процессах, связанных с каждой выделяемой функцией. На стратегическом же уровне существенна предельно обобщенная информация о продуктах, функциях и услугах. Для решения этих проблем создают схемы иерархической структуры функций, в которых аккуратно и полно используют данные, полученные в процессе функциональной декомпозиции. Для возможности программной реализации АВС-модели, позволяющей произвольно выбирать требуемый для анализа уровень иерархии функций, используют единую в пределах иерархии систему обозначения функций.

Исходными данными для системы АВС являются подробные данные обо всех расходах и детализированная структура технологического процесса в банке (совокупность взаимосвязанных действий персонала банка в процессе ежедневной производственной деятельности, включая операции, затраты по которым относятся к накладным и непроизводительным расходам) [9, 10]. В процессе анализа в соответствии со структурой производственного процесса осуществляют перераспределение расходов банка и перенос их на себестоимость банковских продуктов.

Зафиксированная в терминах АВС-метода схема переноса расходов — АВС-модель — позволяет получить детальную, наглядную и прозрачную производственную структуру банка и всех его технологических процессов.

Применение АВС-метода позволяет точно определить себестоимость не только каждого банковского продукта, но и каждой отдельной операции, что недоступно традиционным системам определения себестоимости [11, 12].

Возможность подробного изучения модели и ее отдельных элементов позволяет перенести основное внимание в анализе непосредственно на производственные операции и на этой основе вырабатывать предложения по совершенствованию работы персонала и подразделений банка с широким спектром охвата.

Внедрение АВС-метода в конкретном банке является неповторимым и уникальным процессом, поскольку определяется следующими факторами:

— спецификой структуры банка и организации внутреннего производственного процесса;

— квалификацией и опытом менеджеров, внедряющих систему;

— техническим и технологическим оснащением банка;

— наличием у менеджмента достаточного ресурса времени на разработку и отладку процессов в системе;

— наличием у банка достаточных финансовых ресурсов на осуществление и дальнейшее поддержание проекта.

Метод АВС не свободен от недостатков. В первую очередь это высокая трудоемкость и необходимость довольно значительных затрат на разработку и практическое освоение. Кроме того, внедрение разработанных методик требует достаточно длительного времени и наличия высококвалифицированных специалистов. Даже первый этап постановки системы АВС — детальное описание бизнес-процессов (операций) — на практике представляет собой довольно сложную и трудоемкую задачу. Зачастую банк, внедряющий методику АВС, сталкивается с открытым или скрытым противодействием со стороны персонала, так как постановка АВС-метода требует определения действи тельной стоимости выполняемых операций и действительной загруженности работников.

Система АВС требует четкого распределения затрат по категориям и центрам ответственности, что, в свою очередь, требует отлаженной системы управленческого учета. Таким образом, можно говорить о том, что данная система в первую очередь нужна наиболее крупным банкам, ориентированным на создание стратегических конкурентных преимуществ путем реального использования ресурсов и создания системы эффективного управления капиталом фирмы, проводящим эту политику последовательно и целенаправленно, имеющим достаточно воли, средств и сил для долгосрочной работы.

Определение стоимости ресурсов в рамках внедрения АВС-метода представляет собой относительно самостоятельную комплексную задачу, осуществляемую после выявления всех функций. В процессе выполнения этой задачи детализированные затраты по статьям расходов относят к той или иной функции. Эта работа аналогична работе, выполняемой при создании, выделении и бюджетировании центров финансового учета (ЦФУ), которая в известной степени стала обязательной для банков с современной системой финансового учета. Уровень детализации центров финансового учета для системы финансового учета соответствует довольно высокой степени иерархии ресурсов для исполнения функций АВС-метода.

Для внедрения АВС-метода требуется гораздо большая детализация учитываемой структуры расходов — до уровня отдельного сотрудника. Например, величина расходов на оплату труда сотрудников каждого ЦФУ детализируется по данным внутрибанковской бухгалтерии для каждого сотрудника. Затраты на оплату аренды распределяются сначала на каждый ЦФУ пропорционально занимаемой площади, а затем на каждого сотрудника пропорционально количеству сотрудников в каждом ЦФУ.

При учете накладных и управленческих расходов довольно часто приходится преодолевать проблему зацикливания: какая-то часть расходов руководства затрачивается на обслуживающие подразделения, а какая-то часть расходов обслуживающего подразделения затрачивается на обслуживание руководства. Для избежания подобной ситуации используются специальные приемы распределения ресурсов. Все структурные подразделения банка распределяются на три типа: основные, обслуживающие и управляющие. Основные подразделения непосредственно связаны с реализацией банковских продуктов (обслуживанием клиентов), и поэтому с них начинается должностная иерархия банка. Основные производственные подразделения переносят свою стоимость непосредственно на стоимостные объекты.

Обслуживающие и управляющие подразделения не переносят своей стоимости непосредственно на стоимостные объекты. Стоимость ресурсов управляющих и обслуживающих функций должна быть перераспределена в определенной пропорции на себестоимость основных функций в следующей последовательности:

- стоимость ресурсов управляющих подразделений распределяется после распределения стоимости обслуживающих подразделений;

- при распределении стоимости обслуживающих подразделений в первую очередь распределяют стоимость ресурсов подразделений, обслуживающих только другие обслуживающие подразделения;

- при распределении стоимости оставшихся обслуживающих подразделений приоритетно распределяются ресурсы подразделений, обслуживающих большее число других подразделений;

- в случае равенства количества обслуживаемых подразделений приоритет отдается обслуживающим подразделениям с большей стоимостью ресурсов.

При применении АВС-метода для анализа производственной деятельности отдельных операционных подразделений вышеприведенные приемы (присвоение типа деятельности и последовательность перераспределения непроизводственных затрат) следует применять на уровне отдельных сотрудников. Обычным в работе операционных подразделений является совмещение одним работником управляющих и основных производственных функций, например так организова на работа ведущего/главного экономиста или старшего кассира. В этом случае до распределения стоимости управленческих и обслуживающих ресурсов следует для каждого сотрудника разделить ресурсы, требуемые по каждой из совмещаемых функций. Пропорции распределения управленческих и обслуживающих ресурсов определяются, как правило, в пропорции затрат рабочего времени.

Завершается работа над АВС-моделью расчетами стоимостных объектов, хотя по смыслу стоимостные объекты так же важны для проводимой работы, как и функции, которые нужны для производства банковских продуктов и обслуживания клиентов. Стоимостные объекты также характеризуются большим разнообразием, степень которого зависит от принятого уровня детализации. Стоимостные объекты, как и функции, следует организовывать в иерархические структуры: отдельные элементы предоставления банковских продуктов (бизнес-транз акции), собственно банковские продукты, группы, линейки или семейства банковских продуктов.

Литература

1. Скородумов О. Вопросы организации защищенных банковских информационных технологий // Бюллетень финансовой информации. 1999. № 6.

2. Скороход А. Методология постановки управленческого учета // Финансовый директор. 2005. № 7.

3. Смирнов А.В. Управление ресурсамии финансово-аналитическая работа в коммерческом банке. М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2002.

4. Хмелев А.О., Шабалтий В.В. Методология расчета стоимостных характеристик процессов // Управление в кредитной организации. 2007. № 4.

5. Положение о системе трансфертных операций ОАО «Банк ВТБ Северо-Запад», 2008.

6. Редченко К.И. Показательное несогласие: Balansed Scorecard и Tableau De Bord // ITeam — технологии корпоративного управления, 2003 (http://www.iteam.ru/articles.php).

7. Савчук В., Троян И. Алгоритм Standard Costing // Финансовый директор. 2004. № 5.

8. Ши-Джен Кати Хо, МакКей Р. Два взгляда на сбалансированные показатели // Applying the Balanced Scorecard, Society of Management Accountants of Canada. 1999.

9. Козин Е.Б. Методические аспекты управления себестоимостью. М., 2000.

10. Сухоносенко Г.Г., Ларионова О.А. Место бухгалтерского учета в управлении затратами предприятия // Финансовый менеджмент. 2003. № 2.

11. Алехин Р.В. Использование методики ФСА для определения себестоимости банковских продуктов // Аудит и финансовый анализ. 2000. № 2.

12. Маркелов К., Чаусов В. Классификация аналитических систем // Банки и технологии. 2000. № 1.


1 - Окончание. Начало см.: Управление в кредитной организации. 2009. № 4. С. 61–66.

 
 
 
 
Другие проекты группы «Регламент-Медиа»