Система управления бизнес-процессами

Введение

Словосочетание «управление бизнес-процессами» (УБП) стало активно использоваться в литературе относительно недавно, с середины 90-х годов прошлого столетия, практически одновременно с английским аналогом Business Process Management (BPM).

В свою очередь, BPM появился в противовес BPR (Business Process Reengineering), что означает реинжиниринг бизнес-процессов, или «принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности»².

Противопоставление было вызвано проблемами, которые сопровождали проекты радикально-кардинального BPR, и попытками специалистов найти иные пути развития процессной концепции.

С момента своего появления BPM редко рассматривался только как направление менеджмента. В частности, среди его определений можно встретить следующие:

- достижение целей организации посредством совершенствования, управления и контроля основных бизнес-процессов³;

- систематический и структурированный подход к анализу, совершенствованию, контролю и управлению процессами с целью совершенствования качества⁴;

- концепции, методы и технологии для поддержки проектирования, администрирования, конфигурирования, исполнения и анализа бизнес-процессов⁵;

- метод эффективного выстраивания организации в соответствии с пожеланиями и нуждами клиентов⁶.

В отличие от BPM его российский аналог — УБП — прежде всего рассматривается с позиций управления, хотя авторы и стараются не давать УБП определений (возможно, чтобы не войти в противоречие с оригиналом).

В современном варианте BPM и УБП являются развитием идей процессного подхода, получившего распространение в многочисленных системах менеджмента качества и в методах проектирования и реинжиниринга процессов. Они интегрируют наиболее адекватные, результативные и эффективные методы всеобщего контроля качества TQC (Total Quality Control), всеобщего менеджмента качества TQM (Total Quality Management), реинжиниринга бизнес-процессов BPR, непрерывного совершенствования Kaizen, производства «шесть сигм» Six Sigma, «бережливого производства» Lean Production и т.д.

Интерес к BPM/УБП постоянно растет, что выражается в увеличении спроса на специалистов по бизнес-процессам, издании многочисленной специальной литературы, включении BPM/УБП в программы MBA, проведении разнообразных семинаров и конференций и т.д. Основные причины интереса, как можно предположить, следующие:

— менеджеры поверили, что процессный подход способен обеспечить компаниям поступательное развитие, стабильную прибыль и значительные конкурентные преимущества;

— специалисты на личном опыте убедились, что использование концепции бизнес-процессов позволяет создавать более эффективные инструменты управленческого планирования, учета и контроля;

— на рынке появился новый тип программного обеспечения — BPMS (Business Process Management System), который позволяет организациям разрабатывать процессно-ориентированные решения, способные объединять людей, системы и данные⁷;

— на организации оказывают серьезное влияние консалтинговые компании, значительная часть бизнеса которых построена на продвижении идей процессного подхода и управления бизнес-процессами, и т.д.

УБП будет рассматриваться как система управления, объектом управления которой являются бизнес-процессы. Это позволяет последовательно пройти по всей цепочке управления и рассмотреть большинство элементов, включая управление системой бизнес-процессов и управление отдельным бизнес-процессом, а также управление функционированием и управление совершенствованием бизнес-процесса.

1. Основные понятия

С точки зрения системного подхода управление бизнес-процессами является целенаправленной системой с обратной связью⁸, которая обеспечивает управление объектом — совокупностью взаимосвязанных бизнес-процессов (системой бизнес-процессов) — с помощью управляющих воздействий, вырабатываемых некоторым субъектом управления.

На рисунке 1 показана структурная схема системы управления бизнес-процессами (СУБП), причем стрелками обозначено ее взаимодействие с внешней средой.

Рис. 1. Система управления бизнес-процессами как целенаправленная система с обратной связью

Обсуждение СУБП логично построить вокруг изучения следующих вопросов:

- В какую систему СУБП входит как часть?

- Какую функцию выполняет СУБП?

- Какова внутренняя структура СУБП?

- Что представляют собой элементы структуры СУБП?

- Что представляет собой СУБП как система управления?

Но до обсуждения этих вопросов необходимо определиться с базовой категорией — «бизнес-процессами», что подразумевает поиск ответов еще на два вопроса: что такое бизнес-процесс и чем управление одним бизнес-процессом принципиально отличается от управления совокупностью бизнес-процессов?

А так как термин «бизнес-процесс» нельзя отнести к устоявшимся, отталкиваться придется от того факта, что бизнес-процесс представляет собой нечто производное от процесса. В связи с этим обсуждение начнется с рассмотрения понятий «процесс», «система процессов» и «идентификация системы процессов», что обеспечит возможность перейти затем к обсуждению отличительных особенностей бизнес-процессов.

На рисунке 2 показана общая схема построения и функционирования системы управления бизнес-процессами, начиная от определения терминов и заканчивая реализацией решения по совершенствованию отдельного бизнес-процесса.

Рис. 2. Общая схема управления бизнес-процессами

1.1. Процесс

Термин «процесс» широко используется в управленческой практике. Однако это не означает, что его содержание абсолютно понятно и не вызывает вопросов. Поэтому для начала рассмотрим словарное толкование термина, предполагая, что он будет применяться к таким повседневным банковским выражениям, как «процесс управления», «процесс кредитования», «инвестиционный процесс», «процесс валютного контроля», «процесс обучения», «процесс автоматизации» и т.д.

Слово «процесс» произошло от латинского слова processus (продвижение) и означает⁹:

1) ход какого-либо явления, последовательную смену состояний, стадий развития и т.д.;

2) совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата, например производственный процесс.

В первом случае речь идет об изменении состояния одного или нескольких объектов. В качестве объектов могут выступать вещи, документы, информация, люди и т.п.

Во втором случае речь идет о действиях одного или нескольких субъектов, направленных на достижение результата. Субъектами обычно являются люди, подразделения и иногда машины¹⁰.

Может сложиться впечатление, что речь идет о двух совершенно разных видах процесса. Но если заметить, что любое изменение объекта есть результат какого-то действия, а результат любого действия можно выявить только по изменению состояния какого-либо объекта, то становится ясно, что оба значения слова «процесс» взаимозависимы.

На самом деле речь идет не о двух видах процесса, а о двух представлениях (аспектах) одного процесса:

— объектно-центрированном представлении или представлении, ориентированном на состояния объектов, задействованных в процессе;

— субъектно-центрированном представлении или представлении, ориентированном на действия субъектов, участвующих в процессе.

Кстати, действия могут быть самые разные, и среди них могут быть такие, которые уничтожают одни объекты и создают вместо них другие.

Термин «процесс» обозначает некоторую субстанцию, которая достаточно сложна в понимании, так как любые знания о процессах можно получить только через состояния и действия вовлеченных в процесс объектов и субъектов.

Фактически мы вынуждены рассматривать не реальные процессы, а их модели, то есть их описания на каком-либо формализованном языке. Например, описания действий и состояний субъектов и объектов в виде текстов на русском, английском и других языках. Или диаграммы представлений процессов, например объектно-центрированные Object-Centered View и субъектно-центрированные Process-Centered View в нотации IDEF3¹¹.

Можно создать модель процесса, а потом попытаться запустить (развернуть) процесс в соответствии с этой моделью. Субъекта, который разворачивает процесс, называют владельцем процесса. Владельцу потребуются другие субъекты, которые будут действовать в соответствии с установленными моделью требованиями, и объекты, которые будут переходить из одного состояния в другое в соответствии с представлениями, заложенными в модель.

Заметим, что, если сначала строится модель процесса, а затем в соответствии с моделью запускается реальный процесс, в модель нежелательно включать описания конкретных объектов и субъектов, а лучше ограничиться типами объектов и субъектов с указанием требований к их характеристикам. Это позволит на этапе развертывания процесса использовать любые объекты и субъекты, удовлетворяющие заданным требованиям.

При этом, если на основе одной и той же модели могут создаваться несколько процессов, включать в модель описания реальных объектов вообще нельзя, так как конкретный объект не может принадлежать одновременно нескольким реальным процессам.

В последнем случае каждый реальный процесс называют экземпляром процесса и, чтобы отличить его от других процессов, присваивают ему номер. А чтобы подчеркнуть повторяющийся характер действий по развертыванию процесса, модель процесса называют шаблоном процесса (рис. 3).

Рис. 3. Шаблон (модель) и экземпляры процесса

В качестве примера рассмотрим процесс «обработка платежного поручения», модель которого включает двух субъектов (клерка и менеджера банка) и один объект — платежное поручение. Субъекты последовательно совершают действия «получение», «проверка», «авторизация» и «исполнение». А объект последовательно проходит состояния «получено», «проверено», «авторизовано» и «исполнено».

На рисунке 4 показана модель процесса, созданная в виде диаграмм объектно-центрированного и субъектно-центрированного представлений в нотации IDEF3.

Рис. 4. Модель процесса «обработка платежного поручения» в стандарте IDEF3

В данном примере экземплярами процесса являются фактические процессы обработки платежных поручений, отличающихся платежными реквизитами, а в качестве шаблона процесса выступает модель, изображенная выше в виде диаграмм.

Допустим, шаблон создавался в предположении, что платежные поручения бывают только на бумажном носителе. Если платежное поручение будет представлено в электронном виде, в рамках данного шаблона его будет невозможно обработать, и оно будет отвергнуто. Чтобы распространить процесс на такие платежные поручения, шаблон необходимо усовершенствовать. В частности, в него необходимо будет включить проверку вида документа и действия клерка и менеджера при обработке электронного документа.

Экземпляры процесса, созданные владельцем, как правило, не могут продолжительное время находиться в полном соответствии с шаблоном. Небольшие отклонения действий субъектов от предусмотренных моделью и неточно спрогнозированная реакция объектов на действия субъектов — все это накапливается и приводит к тому, что постепенно параметры объектов экземпляров процесса будут отклоняться от величин, заданных шаблоном.

Чтобы исправить ситуацию, владелец процесса должен управлять экземплярами процесса — изменять действия субъектов процесса с целью корректировки состояний объектов. Для этого он должен знать, какие параметры и как необходимо изменять в том или ином случае. А это означает, что шаблон процесса должен содержать алгоритм управления.

Если для некоторой внештатной ситуации алгоритм управления не предусмотрен, развертывание процесса может идти непредсказуемым образом. Чтобы избежать подобного результата, при построении шаблона пытаются учесть все возможные варианты развития событий и включить их обработку в шаблон. Но такой подход имеет как минимум три недостатка:

1) даже очень сложные шаблоны не могут предусмотреть все ситуации;

2) чем сложнее шаблон, тем больше ошибок моделирования;

3) чем сложнее шаблон, тем сложнее находить и исправлять дефекты модели.

В качестве альтернативного пути можно предусмотреть использование некоторого набора алгоритмов управления общего характера, не привязанных к конкретным ситуациям. Такие алгоритмы включают в шаблон процесса и называют бизнес-правилами.

Примером бизнес-правил может служить алгоритм управления, завершающий выполнение экземпляра процесса с нулевым результатом, в случае критичных отклонений от шаблона. Другим бизнес-правилом может быть алгоритм, предусматривающий в критической ситуации обращение к эксперту или руководителю более высокого ранга.

1.2. Идентификация процессов

В общем случае под идентификацией понимается установление тождественности неизвестного объекта известному на основании совпадения признаков. В случае идентификации процессов речь идет о выявлении объектов, которые обладают признаками процесса. В связи с этим, используя результаты предыдущего раздела, дадим формальное определение термину «процесс».

Если применить это определение к организации (модели организации), можно выявить огромное количество разнообразных процессов (моделей процессов), отличающихся по временным характеристикам, внутреннему строению и масштабу.

Совершенно ясно, что выходы этих процессов либо будут переходить во входы других процессов, либо будут упираться в потребителей продуктов организации. А входы процессов либо будут являться продолжением выходов других процессов, либо будут замыкаться на поставщиков ресурсов организации (если выход какого-то процесса внутри организации не переходит во вход другого процесса или не упирается в потребителя, то продукты этого процесса требуют утилизации или специфического потребителя).

При выделении процессов возникают две проблемы.

Во-первых, любой процесс можно разбить на более мелкие процессы, так как любое действие можно разбить на более мелкие действия.

Например, выдачу кредита можно представить в виде шести действий:

1) получение документов заемщика;

2) проверка документов;

3) анализ документов;

4) получение согласия кредитного комитета;

5) заключение договоров;

6) предоставление средств в распоряжение заемщика.

В то же время любое из указанных действий является совокупностью более мелких действий. Например, заключение договоров включает заключение кредитного договора, договора залога и др., а заключение кредитного договора — подготовку проекта договора, согласование договора и подписание договора. И так далее.

Во-вторых, существует множество вариантов выделения процессов одного масштаба, так как действие, лежащее на границе двух последовательных процессов, можно включить в любой из двух процессов.

Например, анализ документов заемщика может заканчиваться на этапе подготовки экспертного заключения, а может включать подготовку проекта решения кредитного комитета, хотя последнее действие можно включить и в совокупность действий по получению согласия кредитного комитета.

Внесение изменений в проект договора можно включить как в совокупность действий по подготовке проекта договора, так и в совокупность действий по согласованию договора.

Перечисленные проблемы приводят к тому, что идентификация процессов носит субъективный характер, а качество идентификации зависит от опыта и квалификации лица, проводящего идентификацию.

1.3. Система процессов

Существует огромное количество определений термина «система». Одни обращают внимание на совокупность элементов и связей между ними. Другие выделяют целостность системы. Третьи рассматривают систему как средство для выражения проблемы и т.д.¹²

В данной статье под системой понимается представление реального объекта в виде совокупности элементов и связей между ними, позволяющее решать определенный круг задач, связанных с объектом, и сохраняющее целостность объекта.

Система всегда является подсистемой некоторой большей системы и в рамках этой большей системы решает определенные задачи. В частности, система процессов является подсистемой системы управления процессами, в рамках которой представляет собой объект управления и отвечает за преобразование входных ресурсов организации в выходные продукты.

Система сохраняет целостность объекта, то есть проявляет эмерджентность¹³ при представлении тех свойств объекта, которые присущи объекту в целом и не присущи отдельным его частям.

В частности, в отличие от совокупности процессов без связей и от совокупности процессов с хаотическими связями система процессов способна обеспечить преобразование ресурсов организации в продукты организации за счет логически упорядоченных связей между входами и выходами процессов.

Как правило, логическая упорядоченность связей выражается в том, что система процессов обладает вертикальной и горизонтальной структурой.

В рамках системного подхода под структурой понимается совокупность устойчивых связей между элементами системы. В случае системы процессов (СП) под вертикальной структурой подразумевается совокупность иерархических связей, а под горизонтальной — совокупность связей между входами и выходами процессов одного уровня иерархии.

Вертикальная структура СП строится с помощью декомпозиции (разбиения) процессов верхнего уровня на процессы более низкого уровня, хотя принципиально возможно движение и в обратном направлении — путем объединения (агрегации) процессов более низкого уровня в процесс более высокого уровня.

Например, всю деятельность банка как единый процесс можно разбить на процессы верхнего уровня (кредитная деятельность, деятельность по расчетно-кассовому обслуживанию, инвестиционная деятельность и т.п.), процессы верхнего уровня — на процессы второго уровня (ипотечное кредитование, потребительское кредитование, автокредитование и т.п.), процессы второго уровня — на процессы третьего уровня (получение документов, анализ документов, принятие решения и т.п.) и т.д.

Построить горизонтальную структуру существенно сложнее, так как для соединения выходов одних процессов с входами других необходимо обладать большей информацией о каждом процессе. В частности, желательно знать:

— входы, выходы, ресурсы и продукты каждого процесса;

— совокупность действий, составляющих процесс и логику осуществления действий;

— временные характеристики процесса и т.д.

Например, чтобы понимать необходимость соединения выхода процесса «осуществление валютного контроля» с входом процесса «осуществление международных расчетов», необходимо знать, что расчеты резидентов с нерезидентами являются валютными операциями, а осуществление валютных операций требует предварительной проверки документов валютного контроля и расчетных документов с точки зрения соблюдения клиентами банка валютного законодательства.

Знание структуры системы процессов позволяет осуществить классификацию процессов.

В общем случае под классификацией понимается система группировки объектов исследования или наблюдения в соответствии с их общими признаками. В случае классификации процессов речь идет о группировке процессов, входящих в СП, в соответствии с признаками, вытекающими из структуры процессов.

Наиболее часто используются системы группировки на основе иерархической (вертикальной) структуры.

Например, в соответствии со стандартом функционального моделирования IDEF0 (стандартизован Национальным институтом по стандартизации США и в 2001 г. рекомендован Госстандартом России¹⁴) все процессы группируются по четырем уровням иерархии («деятельность», «процесс», «операция» и «действие»), к которым при необходимости могут быть добавлены еще два («субдеятельность» и «субпроцесс»).

А в соответствии с классификацией PCF (Process Classification Framework)¹⁵, созданной и обновляемой Американским центром производительности и качества APQC (American Productivity & Quality Center), процессы группируются по четырем уровням иерархии («категории», «группы процессов», «процессы» и «виды деятельности») и по группам в пределах каждого уровня (12 категорий, 63 группы процессов, 229 процессов и 646 видов деятельности).

Рис. 5. Классификация PCF на уровне категорий групп процессов

Существуют и иные виды классификаций. В частности, изучая горизонтальную структуру процессов, можно сгруппировать процессы на основные, вспомогательные и процессы управления.

Например, в PCF все 12 категорий групп процессов разбиты на две части (рис. 5). В первую часть (операционные процессы) входят процессы, составляющие основную деятельность компании по переработке входных ресурсов в выходной продукт и представленные в виде цепочки из пяти категорий групп процессов (кстати, эта цепочка является примером еще одного вида процессов — сквозных процессов): разработка видения и стратегии; разработка и развитие продуктов и услуг; маркетинг и продажа продуктов и услуг; поставка продуктов и услуг; послепродажное обслуживание.

Во вторую часть (процессы управления и вспомогательные процессы) входят оставшиеся категории групп процессов, включая: управление персоналом; управление информационными технологиями; управление финансами; приобретение, строительство и управление имуществом; управление программами защиты окружающей среды и здоровья; управление внешними связями; а также управление знаниями, улучшениями и изменениями.

В реальной жизни используется смешанная классификация, разработанная исходя из конкретных потребностей организации с использованием одной или нескольких известных классификаций. На рисунке 6 показана часто используемая классификация процессов банка, в которой деятельность¹⁶ банка последовательно декомпозирована на направления деятельности, бизнес-процессы, виды деятельности и операции.

Заметим, что СП также можно описать с помощью шаблона и также, по шаблону, можно развернуть один или несколько экземпляров СП. Однако более одного экземпляра СП используется редко — в основном в случаях, когда по одному шаблону осуществляется тиражирование СП в дополнительных офисах, региональных представительствах, филиалах и т.п.

1.4. Система бизнес-процессов

Система бизнес-процессов (СБП) является подсистемой системы процессов организации. Основной мотив выделения СБП из всей совокупности процессов организации — уменьшение размеров и уровня сложности объекта управления на этапе управления бизнес-процессами. Выбор СБП во многом осуществляется на основании субъективных оценок, хотя и существуют определенные правила, которых желательно придерживаться.

Рис. 6. Одна из классификаций процессов банка

Прежде чем перейти к правилам выделения СБП, остановимся на центральном понятии настоящей статьи — термине «бизнес-процесс».

Трудно сказать, кто автор словосочетания «бизнес-процесс», но активно оно стало использоваться с начала 90-х годов прошлого столетия основателями реинжиниринга бизнес-процессов Дэвенпортом, Хаммером, Чампи и др. До этого для тех же целей употреблялся термин «процесс» (в основном в системах менеджмента качества).

Существует огромное количество определений терминов «процесс» и «бизнес-процесс».

Во-первых, специалисты в области менеджмента процессов/бизнес-процессов, как правило, не ограничивают себя буквальным (словарным) толкованием термина «процесс», а творчески перерабатывают его в соответствии с собственными представлениями, закладывая в определение значительную субъективную составляющую.

Во-вторых, существуют объективные причины для построения сложных и замысловатых определений, в частности:

- иногда хотят подчеркнуть, что совокупность последовательных действий на самом деле имеет сложную логическую и временную структуру (логические переходы, циклы, обработку исключений и т.д.);

- с момента распространения в менеджменте системного подхода появилась тенденция рассматривать процессы как элементы систем, преобразующие вход системы в ее выход;

- с появлением реинжиниринга и термина «бизнес-процесс» специалисты стали чаще анализировать процессы с точки зрения бизнеса.

Чтобы осознать разнообразие терминов «процесс» и «бизнес-процесс», приведем семь наиболее известных определений:

1) «процесс — завершенная с точки зрения содержания, временной и логической очередности последовательность операций, необходимых для обработки экономически значимого объекта»¹⁷;

2) «процесс — совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы»¹⁸;

3) «процесс — последовательность взаимосвязанных работ, имеющих своей целью потребление входов процесса и их преобразование в выходы, требующиеся внутренним или внешним потребителям, сопровождаемое созданием добавленной стоимости»¹⁹;

4) «бизнес-процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя»²⁰;

5) «бизнес-процесс — комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат»²¹;

6) «бизнес-процесс является особым процессом, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную сферу его деятельности»²²;

7) «бизнес-процесс — это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей»²³.

Анализ определений показывает, что в современной литературе термины «процесс» и «бизнес-процесс» обозначают примерно одно и то же. В связи с этим существуют как минимум два варианта их совместного использования:

— в первом случае термины «процесс» и «бизнес-процесс» считаются эквивалентными и взаимозаменяемыми (как это и делают многие специалисты по бизнес-процессам);

— во втором случае предлагается критерий, с помощью которого осуществляется дифференциация «процессов» и «бизнес-процессов».

В данной статье используется второй вариант:

а) считается, что существует много видов процесса, отличающихся масштабом и названием, причем бизнес-процесс является одним из таких видов;

б) определение видов процесса осуществляется на этапе идентификации процессов;

в) выбор вида процесса для названия «бизнес-процесс» осуществляется на этапе выделения из СП меньшей по размеру СБП, исходя из субъективного критерия удобства использования СБП в качестве объекта управления СУБП.

Можно привести несколько правил, которыми можно руководствоваться при выделении СБП из СП:

— желательно ограничить СБП двумя уровнями вертикальной структуры СП, назвав их, например, «бизнес-процессы» и «виды деятельности»²⁴;

— выбор уровней желательно осуществлять с учетом полномочий владельца СБП. Например, СУБП руководителя банка и СУБП руководителя департамента банка будут иметь существенно различные СБП;

— желательно ограничить СБП размером не более 20 бизнес-процессов. Оптимальным, по мнению автора, является число от 7 до 15 бизнес-процессов;

— размер каждого бизнес-процесса в рамках СБП желательно ограничить размером не более 50 видов деятельности. Оптимальным, по мнению автора, является число от 15 до 30 видов деятельности (хотя, надо сказать, автор встречал бизнес-процесс, построенный из 230 видов деятельности²⁵).

2. Управление бизнес-процессами

Как известно, под управлением может пониматься:

а) процесс управления, на вход которого поступает целевое и текущее значение параметров объекта управления, а на выходе формируется управляющее воздействие, зависящее от разницы между ними

Типичный процесс управления в банке — совокупность действий руководителя по принятию решений при отклонении действий подчиненных от стандартов или при возникновении иных обстоятельств, изменяющих результат работы подчиненных;

б) система управления, которая включает процесс управления и объект управления. При этом объектом управления является некоторый процесс или система процессов.

Типичная система управления в банке — процесс кредитования во главе с руководителем подразделения кредитования, в рамках которого выполняется совокупность действий, направленная на выдачу и сопровождение кредитов.

В рамках данной статьи используется второе значение, то есть под управлением бизнес-процессами понимается система управления, включающая процесс управления и объект управления — систему бизнес-процессов.

2.1. Управление системой бизнес-процессов

Система управления бизнес-процессами (СУБП) является подсистемой системы управления организацией в целом. Как правило, при выделении СУБП в отдельное направление менеджмента перед СУБП ставят две основные цели:

1) обеспечить конкурентоспособность бизнес-процессов;

2) обеспечить бесперебойную работу бизнес-процессов.

Для достижения первой цели СУБП должна решать задачи перспективного совершенствования бизнес-процессов и развития средств совершенствования бизнес-процессов.

Для достижения второй цели СУБП должна быть направлена на поддержание текущего функционирования бизнес-процессов и адаптацию бизнес-процессов к изменениям внешней и внутренней среды организации. Естественно, в данном случае также необходимо решать задачу развития средств поддержания и адаптации.

Чтобы понять, каким образом СУБП решает поставленные задачи, вспомним, что объект управления — СБП — имеет две грани: шаблон СБП и экземпляр СБП. Шаблон СБП, как обычно, представляет собой модель используемой СБП, а экземпляр СБП — реальную СБП, управление которой осуществляет владелец СБП.

Наличие у объекта управления двух граней — шаблона и экземпляра — дает возможность владельцу СБП управлять объектом по двум направлениям: с целью внесения изменений в шаблон СБП и с целью изменения параметров экземпляра СБП. Первое направление владелец СБП может использовать для перспективного совершенствования бизнес-процессов и адаптации бизнес-процессов к изменениям внешней и внутренней среды, а второе — для текущего управления бизнес-процессами в штатном режиме.

Необходимо отметить, что шаблон СБП обычно многократно меняется на протяжении жизненного цикла экземпляра СБП. В связи с этим шаблон СБП дополнительно должен содержать алгоритм перехода экземпляра СБП с одного шаблона на другой.

Что касается развития средств совершенствования, поддержания и адаптации СБП, то фактически речь идет о совершенствовании процессов совершенствования, поддержания и адаптации. Это уже следующий, более высокий уровень управления совершенствованием, инструментами которого являются прежде всего автоматизация бизнес-процессов, а также автоматизация средств проектирования, развертывания, мониторинга, анализа и оценки бизнес-процессов.

Заметим, что управление экземпляром СБП также включает два направления:

1) управление каждым бизнес-процессом в отдельности;

2) управление связями между отдельными бизнес-процессами.

Первое направление подробно будет рассмотрено в следующем разделе. Что же касается управления связями между отдельными бизнес-процессами, то, как неоднократно упоминалось, эти связи представляют собой соединения между выходами одних бизнес-процессов и входами других. Обычно они пересматриваются существенно реже, чем сами бизнес-процессы. Поэтому в данной статье управление связями СБП подробно рассматриваться не будет.

В заключение приведем определение термина «управление системой бизнес-процессов» (точнее «система управления бизнес-процессами», или СУБП), соответствующее вышеприведенным рассуждениям:

Если частично пожертвовать строгостью, можно дать более короткое определение:

2.2. Управление отдельным бизнес-процессом

Управление отдельным бизнес-процессом аналогично управлению системой бизнес-процессов, так как бизнес-процесс представляет собой совокупность видов деятельности²⁶ и связей между ними или систему видов деятельности.

Управление отдельным бизнес-процессом включает:

а) управление шаблоном бизнес-процесса;

б) управление совокупностью экземпляров бизнес-процесса.

Кроме того, в рамках развития средств совершенствования, адаптации и поддержания СБП осуществляется соответствующее развитие средств совершенствования, адаптации и поддержания каждого бизнес-процесса в отдельности. Учитывая доминирующее положение средств автоматизации, в качестве третьей цели управления отдельным бизнес-процессом выделим:

в) управление автоматизацией, включая автоматизацию бизнес-процесса и автоматизацию средств проектирования, развертывания, мониторинга, анализа и оценки бизнес-процесса.

Может возникнуть вопрос: каким образом автоматизация бизнес-процесса изменяет шаблон бизнес-процесса?

Если виды деятельности в рамках бизнес-процесса рассматриваются только как виды деятельности человека и к ним средства автоматизации привязаны как параметры, то будут меняться параметры шаблона.

Если же используется более широкое толкование термина и в качестве отдельных видов деятельности фигурируют операции, выполняемые компьютером, то при автоматизации могут изменяться как сами виды деятельности, так и связи между ними.

Управление шаблоном бизнес-процесса направлено на изменение параметров шаблона и осуществляется:

— с целью адаптации бизнес-процесса к локальным изменениям внешней и внутренней среды. Например, путем внесения небольших изменений в порядок осуществления валютного контроля при выходе очередного документа Банка России или при изменении функций какого-либо подразделения банка;

— с целью совершенствования бизнес-процесса. Например, путем существенного изменения порядка валютного контроля в связи с выявлением негативных симптомов и тенденций и после проведения всестороннего анализа и оценки бизнес-процесса.

Управление совершенствованием бизнес-процесса подробно будет обсуждаться в следующем разделе настоящей статьи.

Рис. 7. Управление текущим функционированием бизнес-процесса

Управление совокупностью экземпляров бизнес-процессов (или управление текущим функционированием бизнес-процесса) включает (рис. 7):

— управление каждым экземпляром бизнес-процесса в отдельности;

— управление взаимодействием между экземплярами бизнес-процесса.

Управление каждым экземпляром бизнес-процесса в отдельности направлено на изменение параметров экземпляров для получения требуемого результата на выходе каждого экземпляра. При этом процесс

управления представляет собой совокупность действий владельца процесса по выработке управляющего воздействия на каждый экземпляр при отклонении параметров экземпляра от шаблона бизнес-процесса.

Управление взаимодействием между экземплярами бизнес-процесса заключается в настройке и изменении параметров связей в соответствии с алгоритмами, заложенными в шаблоне процесса.

Иногда связи между экземплярами процесса очень слабые и ими можно пренебречь. Например, большинство экземпляров процесса потребительского кредитования физических лиц могут считаться независимыми, так как основная масса заемщиков не является связанными заемщиками, а выдаваемые суммы достаточно малы, чтобы перекрестно влиять на решения о выдаче кредитов.

Но существуют и сильно связанные экземпляры процессов. К таким могут относиться процессы кредитования связанных заемщиков, процессы валютного контроля связанных операций, процессы финансирования связанных инвестиционных проектов и т.д.

Перечислим возможные дефекты алгоритма управления функционированием:

— неправильно выбраны границы изменения параметра управления. Если в шаблоне бизнес-процесса для какого-либо параметра установлены слишком большие или слишком малые границы, процесс управления может не обеспечить достижение заданного результата на выходе экземпляра процесса.

Например, если диапазон процентных ставок выбран неправильно, некоторые экземпляры бизнес-процесса по привлечению депозитов могут дать негативный результат;

— неправильно выбраны сами параметры. Если в алгоритме управления параметры выбраны неправильно или выбраны в недостаточном количестве, процесс управления также не сможет обеспечить необходимый результат.

Например, если по договору банковского обслуживания платеж может быть совершен за счет предоставления овердрафта, но в шаблоне бизнес-процесса осуществления расчетов овердрафт не предусмотрен, то при недостатке средств на счете соответствующий экземпляр процесса не приведет к желаемому результату;

— неправильно выбрано соотношение между устойчивостью и быстродействием. Как известно, в системах управления трудно одновременно обеспечить устойчивость и высокое быстродействие. В частности, речь идет о проблемах с получением предсказуемого результата при быстрой реакции на сильное управляющее воздействие.

Например, быстро исполняемые радикальные управленческие решения часто приводят к непредвиденным последствиям. И наоборот, консервативное (инерционное) управление демпфирует резкость управленческих решений и обеспечивает стабильный результат, хотя и не обеспечивает оперативность решений;

— неправильно выбрано соотношение между устойчивостью и оптимальностью. Как известно, ориентация на самый лучший результат ограничивает возможность маневра и приводит к сбоям при малейших отклонениях от шаблона. И наоборот, заниженная планка позволяет получить результат даже при воздействии сильных негативных факторов.

Управление автоматизацией включает автоматизацию самого бизнес-процесса и автоматизацию средств проектирования, развертывания, мониторинга, анализа и оценки бизнес-процесса.

Автоматизация бизнес-процессов осуществляется с использованием огромного числа систем, включая системы класса АБС, ERP, CRM и т.д. При этом современные тенденции автоматизации нацелены на широкую интеграцию систем разного класса с использованием средств интеграции приложений EAI (Enterprise Application Integration), сервис-ориентированной архитектуры SOA (Service-Oriented Architecture), сервисной шины предприятия ESB (Enterprise Service Bus) и др.

Автоматизацию средств проектирования, развертывания и мониторинга может обеспечить внедрение системы класса BPMS (Business Process Management System), которая, как правило, включает модуль проектирования бизнес-процессов BPD (Business Process Design), развертывания бизнес-процессов BPE (Business Process Engine) и мониторинга бизнес-процессов BAM (Business Activity Monitoring).

Наконец, автоматизацию средств анализа и оценки бизнес-процесса можно осуществить с помощью аналитической системы класса BI (Business Intelligence).

2.3. Управление совершенствованием бизнес-процесса

Управление совершенствованием бизнес-процесса нацелено на замену существующего процесса на требуемый (желаемый) путем осуществления трансформации шаблона бизнес-процесса (рис. 8). При этом обычно применяется стандартная последовательность действий, которая в системном анализе получила название «решение проблемы».

Рис. 8. Совершенствование бизнес-процесса

Как правило, решение проблемы состоит из трех этапов:

1) выявление и анализ проблемы;

2) конструирование решения;

3) реализация решения.

Рассмотрим более подробно эти этапы.

Выявление и анализ проблемы включает следующие шаги:

идентификация симптомов и трендов. На первом шаге используются результаты мониторинга отдельных экземпляров процесса, включая выявленные ошибки, жалобы клиентов, случаи невыполнения заданий и планов и т.д.;

идентификация проблемы. На втором шаге используются многочисленные инструменты идентификации проблем, в том числе контрольные листы, диаграммы Парето, анализ трендов, диаграмма «паутина», диаграмма «рыбий скелет», диаграмма рассеивания, граф связей и т.д.;

прогнозирование развития проблемы. На третьем шаге осуществляется оценка скорости и масштабов изменений, которые несет за собой данная проблема. Используются различные методы аппроксимации;

оценка актуальности решения проблемы. Учитывая, что невозможно решить все проблемы, их необходимо выстроить в порядке приоритета. И уже в зависимости от приоритета выделить для решения проблемы те или иные ресурсы;

определение цели и ограничений. Уровень приоритета и выделенные ресурсы во многом определят конечную цель и ограничения, в рамках которых будут осуществляться поиск и реализация решения. Например, амбициозные цели обычно ставят в случае, если у проблемы высокий приоритет и ресурсы выделены в достаточном количестве;

выявление структуры существующей системы. Для более глубокого понимания проблемы необходимо детально изучить структуру существующей системы. В случае шаблона процесса речь может идти о выявлении и описании структуры системы видов деятельности. Для этого используют многочисленные способы моделирования процессов, включая функциональное моделирование, моделирование потока работ, моделирование потока данных, объектно-ориентированное моделирование и т.д.;

определение дефектных элементов существующей системы. На данном этапе осуществляется оценка структурных элементов процесса путем использования различных методов анализа, включая стратегический анализ, финансовый анализ, анализ рисков и т.д. В частности, на этом этапе может использоваться анализ бизнес-процесса с точки зрения сбалансированной системы показателей BSC (Balance Score Card) и калькуляции затрат по направлениям деятельности ABC (Activity Based Costing);

оценка веса влияния дефектных элементов на выход. Чтобы перейти к конструированию решения, выявленные дефекты необходимо выстроить в приоритетном порядке, для чего необходимо оценить их вклад в результат процесса. Иногда вклад оценивают по чувствительности результата к изменению дефектного параметра.

Конструирование решения включает:

определение структуры набора альтернатив. Чтобы следующий шаг — построение альтернатив — был продуктивным, необходимо структурировать область альтернативных вариантов. Часто для этих целей используют двухмерные матрицы, по осям которых располагают параметры, влияющие на выбор альтернативы (например, добавленная стоимость/продолжительность, добавленная стоимость/надежность или другое);

построение набора альтернатив. Построение набора альтернатив является наиболее непредсказуемым этапом решения проблемы, так как во многом зависит от способностей участников процесса генерировать приемлемые решения. Как правило, на этом этапе используются метод мозгового штурма, метод проб и ошибок, теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) и т.д.;

оценка набора альтернатив. Структурированный набор альтернатив необходимо подвергнуть более тщательной оценке. На этом этапе рассчитываются значения всех значимых параметров, используемых при выборе варианта для реализации;

выбор варианта для реализации. Выбор окончательного варианта практически всегда является субъективным (кроме ситуаций, когда решение можно выбрать методом исключений) и обычно появляется в результате длительных размышлений и коллективных обсуждений.

Наконец, реализация решения включает:

определение процесса реализации. Внедрение изменений и так очень непростой процесс, а если его осуществлять без всякого плана, то результат с большой вероятностью будет отрицательным. На этапе планирования обычно выявляются группы поддержки и сопротивления переменам, намечается план мероприятий по согласованию решения, составляется график реализации решения и т.д.;

согласование найденного решения. На данном этапе осуществляется согласование изменений со всеми влиятельными группами поддержки и сопротивления, для чего используются такие инструменты, как информирование, обучение, вовлечение, принуждение и т.д.;

реализация решения. Осуществляется замена старого шаблона процесса на новый. С этого момента реализация новых экземпляров процесса идет по новому шаблону.

При этом, если это предусмотрено, на новый шаблон переходят все или часть уже действующих процессов. В качестве заключительного шага составляется отчет о реализации решения.

Отметим одну важную особенность управления совершенствованием бизнес-процессов. Как правило, для осуществления перечисленных выше шагов используется проектный подход. В частности, формируется группа проекта, которая работает в тесном контакте с владельцем бизнес-процесса, а целью проекта является внедрение нового шаблона.

В связи с этим эффективность и результативность управления совершенствованием бизнес-процессов во многом зависит от способности организации обеспечить освоение сотрудниками современных методов управления проектами.

3. Проблема согласования функционального и процессного подходов

С точки зрения системного подхода организация имеет множество представлений, важнейшими из которых являются организационное, функциональное и процессное представления, каждое из которых обладает своей собственной вертикальной структурой (как упоминалось выше, структурой называется совокупность устойчивых связей между элементами системы).

Рис. 9. Наложение процессной, функциональной и организационной структур

При этом организационная структура отражает деление организации на подразделения и должности, которые связаны между собой отношением подчинения, функциональная структура определяет иерархию функций организации, а процессная — вертикальную структуру ее процессов.

Учитывая, что все три структуры существуют одновременно, работа каждой из них в большой степени зависит от связей между ними. В частности, совмещение организационной и функциональной структур в традиционном менеджменте приводит к созданию сильной организационно-функциональной связи, мешающей нормальному функционированию процессной структуры. А попытки совмещения организационной и процессной структур приводят к сильной организационно-процессной связи, которая подавляет функциональную структуру (некоторые негативные явления, связанные с наложением структур, обсуждаются ниже).

Как результат, при осуществлении управления бизнес-процессами встает задача согласования функционального и процессного подходов к управлению организацией, решение которой упирается в поиск оптимального варианта связи между организационной, функциональной и процессной структурами.

3.1. Недостатки функционально-организационной структуры

В основе функционального подхода лежат следующие базовые принципы:

1) организация существует для выполнения закрепленных за ней функций, причем результативность и эффективность организации определяются результативностью и эффективностью выполнения функций;

2) для выполнения функций организация детализирует функции путем декомпозиции функций верхнего уровня на функции нижнего уровня и создает иерархическую структуру функций, которую также называют функциональной структурой;

3) организация закрепляет функции за соответствующими организационными единицами (подразделениями и должностями), устанавливая однозначное соответствие между организационной и функциональной структурами;

4) исходя из установленных целей и задач, организация разрабатывает технологические инструкции, в которых регламентирует действия, необходимые для достижения заданных результатов;

5) по мере изменения целей и задач технологические инструкции изменяются. Если внесение изменений в технологические инструкции не позволяет достичь нужных целей, проводится реорганизация — изменяются организационная и функциональная структуры.

С точки зрения менеджмента функциональный подход, основанный на объединении функциональной и организационной структур, обладает значительной гибкостью, так как, используя одну и ту же функционально-организационную структуру, можно в широких пределах изменять процессы, зафиксированные в технологических инструкциях, что позволяет гибко перестраиваться при изменении целей и задач организации.

Однако такая гибкость сопровождается одним существенным недостатком: функционально-организационная структура крайне инерционна при принятии решений по вопросам внесения изменений в технологические инструкции и по вопросам обработки отклонений (внештатных ситуаций) при их выполнении.

Рассмотрим, например, процедуру принятия решения о внесении изменений в одну из технологических инструкций.

Так как эти изменения могут повлечь за собой необходимость внесения изменений в другие инструкции, любое решение о внесении изменений должно проходить стадию согласования.

В процессе согласования изменения изучают и делают замечания все заинтересованные лица во всех заинтересованных подразделениях. Затем некоторое подразделение осуществляет свод замечаний, подготовку нового изменения и его повторное согласование. Иногда могут потребоваться и третья, и четвертая, и пятая итерация.

В рамках функционально-организационной структуры согласование идет медленно, так как каждая итерация включает вертикальное прохождение уровней иерархии в каждом подразделении, задействованном в согласовании (к тому же дополнительно необходимо согласовать выбор подразделения для свода замечаний и подготовки новых изменений).

3.2. Недостатки процессно-организационной структуры

Прямолинейный процессный подход, основанный на совмещении процессной и организационной структур (делении на подразделения по процессному признаку), также обладает серьезными дефектами.

Во-первых, так как процессы организации постоянно изменяются (вследствие изменений внешней среды и целей организации), в условиях процессно-организационной структуры появляется необходимость вносить постоянные изменения в организационную структуру, что создает хаос в части административного подчинения между владельцами процессов разного уровня.

Во-вторых, распределение функций по организационным единицам, построенным по процессному принципу, разобщает однородные функции и препятствует концентрации компетенций. Например, если не будет юридического департамента, а все юристы будут распределены по подразделениям-процессам, это существенно ослабит юридическую компетенцию организации, так как ограничит общение и обмен опытом между юристами.

3.3. Цепочка «функции—процессы—результаты»

Положения о подразделениях и должностные инструкции, с помощью которых осуществляется распределение функций, принципиально отличаются от технологических инструкций, которые описывают процессы организации (фактически это шаблоны, по которым функционируют экземпляры бизнес-процессов), хотя для наименования функций и процессов используются сходные словосочетания («осуществление банковского перевода», «анализ инвестиционного проекта», «оформление паспорта сделки» и т.п.).

Источник различий в содержании терминов «процесс» и «функция» можно определить, анализируя понятие «функция».

Слово «функция» произошло от латинского слова function (исполнение) и означает «обязанность, круг деятельности; назначение, роль»²⁷. То есть содержанием термина «функция» является не столько действие, сколько потенциальная возможность осуществления действия²⁸.

Функции и процессы связаны через субъектов (носителей) функций, одновременно являющихся субъектами процессов. Например, структурные единицы организации выступают в технологических процессах в качестве исполнителей в соответствии с имеющимися у них функциями.

Данный факт позволяет утверждать, что управление процессами во многом зависит от качества распределения функций.

А если вспомнить, что достижение результатов зависит от управления процессами, то появляется цепочка «функции—процессы—результаты» (ФПР), которая отражает взаимную обусловленность между этими тремя важнейшими элементами организации (рис. 10).

Рис. 10. Цепочка ФПР (функции—процессы—результаты)

Если функции распределены неправильно, владелец процесса может не найти среди субъектов — носителей функций — нужного ему субъекта, обладающего знаниями и умениями, необходимыми для совершения действий в рамках процесса.

В результате владельцу процесса придется либо рисковать, включая в процесс субъекта с недостаточной компетенцией, либо жертвовать эффективностью, включая в процесс субъекта с заведомо избыточной компетенцией.

3.4. Функционально-процессный подход

Как показано выше, функциональное и процессное управление имеют свои недостатки и достоинства. В связи с этим наилучшим выбором будет некоторый средний, функционально-процессный вариант, основанный на оптимальном сочетании элементов функционального и процессного подходов.

Такая оптимизация является сложной и неоднозначной управленческой задачей, сильно зависящей от множества субъективных факторов. На сегодняшний день она не решена и, возможно, не будет решена в ближайшем будущем.

Пока же можно сказать, что классическое решение, основанное на построении процессов в рамках функционально-организационной структуры, пользуется большей популярностью, чем распределение функций в рамках процессно-организационной структуры. В частности, этому способствует накопление положительного опыта проектного и матричного управления.

¹ - ГОСТ Р ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

² - Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

³ - Джестон Дж., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. — СПб.-М.: Символ-Плюс, 2008.

⁴ - Chang James F. Business Process Management Systems. Auerbach Publications, 2006.

⁵ - Mathias Weske. Business Process Management. Concepts, Languages, Architechures. Springer, 2007.

⁶ - http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management

⁷ - Chang James F., op. cit.

⁸ - Розенблют А., Винер Н. Бигелоу Дж. Поведение, целенаправленность и телеология. / В кн.: Винер Н. Кибернетика, или управление и связь в животном и машине. — М.: Наука, 1983.

⁹ - Словарь иностранных слов. — М.: Русский язык, 1988.

¹⁰ - Например, иногда в процессах выделяют действия типа system-to-system, которые выполняют компьютеры.

¹¹ - Стандарт описания процессов IDEF3 Process Description Capture Method (http://www.idef.com/pdf/Idef3_fn.pdf).

¹² - Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США / В кн.: Оптнер Ст. Л. Системный анализ для решения проблем бизнеса и промышленности. — М.: Советское радио, 1969.

¹³ - Эмерджентность — не