Издания и мероприятия для банковских специалистов:
 
Аналитический журнал
Управление в кредитной организации
Описание изданияСвежий номер Архив Приобрести/Подписаться
Выходит один раз в квартал.
Объем 112 с. Формат А4.
Издается с 2001 г.
 
 

К вопросу лизинга персонала в банковском секторе экономики

В настоящей статье рассматриваются несколько связанных друг с другом вопросов, касающихся использования лизинга персонала в кредитных организациях. Автор поднимает проблему целесообразности применения данной формы трудовых отношений с учетом специфики банковского сектора экономики.
 
Введение
Появление принципиально новых технологий управления характерно не только для финансового или маркетингового направлений деятельности современного предприятия. Аналогичные технологии внедряются и в системе кадрового менеджмента, примером чему является лизинг персонала. За рубежом он появился еще в 70-х годах прошлого века. В большинстве отраслей лизинг персонала рассматривался как один из эффективных методов оптимизации собственных издержек предприятия в условиях глобального экономического кризиса. Показательно, что и в нашей стране лизинг персонала оказался востребованным не сразу после начала рыночных преобразований, а лишь после событий 1998 года. Таким образом, рассматриваемый подход к организации труда представляется правомерным отнести к методологии антикризисного управления предприятием.

Вопрос использования лизинга персонала в кредитных организациях имеет стратегический характер и связан с общей целесообразностью применения данной формы трудовых отношений с учетом специфики банковского сектора экономики. Для аргументированного ответа необходимо предварительно решить несколько вопросов тактического характера:

  • Чем привлекателен лизинг персонала для работодателя?
  • Какие опасности сопряжены с его использованием?
  • В отношении каких именно профессиональных категорий банковских служащих может использоваться данный вариант найма?
  • Какие дополнительные условия использования лизинга персонала должны соблюдаться в банковском секторе экономики?
Однако прежде чем перейти к указанным вопросам, представляется целесообразным привести краткую характеристику данной формы организации трудовых отношений, поскольку до настоящего времени с ней знакомы далеко не все специалисты кадровых служб, особенно в региональных банках.

Специфика организации трудовых отношений при лизинге персонала
С юридической точки зрения сам термин «лизинг персонала» является некорректным. Если проводить аналогию с традиционными формами лизинга (оборудования, транспортных средств и т.п.), его следует определить как арендные отношения, возникающие между лизингодателем, в роли которого выступает рекрутинговое агентство, и лизингополучателем, в роли которого выступает предприятие-работодатель.

Объектом лизинга выступает труд наемных работников, не являющихся, естественно, арендуемым имуществом. В нашей стране рассматриваемые отношения не регламентируются в каких-либо законодательных актах (Гражданском и Трудовом кодексах Российской Федерации, Законе о лизинге и т.п.). До внесения в них соответствующих изменений (что, с учетом масштабов распространения в нашей стране этой формы найма, является вполне актуальным) термин «лизинг персонала» фактически выступает частью профессионального сленга специалистов рекрутинговых агентств и кадровых служб. Поэтому при расшифровке его механизма автор вынужден опираться на терминологию стран, где лизинг персонала используется уже несколько десятилетий.

Лизинг персонала (staff leasing) определяется как механизм отношений найма, в рамках которого рекрутинговое агентство от своего имени заключает трудовой договор с работником. В соответствии с условиями данного договора сотрудник направляется на работу в какую-либо компанию как в служебную командировку. Срок ее может варьироваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Подбор временного персонала (temporary staffing) предполагает аналогичный механизм отношений найма, но со значительно более короткими сроками — от нескольких дней до трех месяцев.

Выведение персонала за штат (outstaffing) фактически является имитацией увольнения сотрудников предприятия. После официального прекращения отношений найма они оформляются в штат рекрутингового агентства, клиентом которого является их работодатель, но фактически продолжают работать на прежнем месте и в прежнем качестве.

Внешний источник (outsourcing) предполагает выполнение определенного вида работ (от обслуживания компьютерной сети до уборки помещений) на предприятии силами персонала сторонней фирмы, являющейся его деловым партнером. Фактически клиент приобретает не сотрудников, а услугу, выполняемую силами персонала подрядчика.

Все рассмотренные выше формы лизинга персонала объединяет отсутствие трудового договора между наемным работником и непосредственным потребителем его труда. Как уже отмечалось, в Трудовом кодексе РФ отсутствует правовая регламентация рассматриваемых отношений, что определяет ряд юридических сложностей. Во-первых, они касаются разделения функций работодателя между рекрутинговым агентством и непосредственным потребителем товара «рабочая сила» (например, кто из них несет экономическую и уголовную ответственность в случае несчастного случая на производстве). Во-вторых, не всегда можно должным образом скоординировать условия двух юридически самостоятельных договоров, регламентирующих трехсторонние отношения участников рассматриваемой «лизинговой сделки» — трудового договора между работником и рекрутинговым агентством и договора на оказание услуг между последним и предприятием-работодателем. Однако указанные юридические проблемы не являются предметом анализа и оценки в настоящей статье. Автора в большей степени интересуют организационно-управленческие аспекты лизинга персонала, в том числе на стратегическом уровне.

Варианты использования лизинга персонала Не вызывает сомнений, что для предприятий многих отраслей рассматриваемая форма отношений трудового найма имеет целый ряд преимуществ. В первую очередь это касается компаний, деятельность которых определяется влиянием сезонного фактора, например предприятий агропромышленного комплекса, включая перерабатывающие производства (консервные заводы, предприятия рыбной промышленности и т.п.).

Примечание
Уместно вспомнить, что прообраз лизинга персонала широко применялся на юге России еще в начале прошлого века при найме сельскохозяйственных рабочих на период уборочной страды. Функции рекрутингового агентства выполняли частные комиссионеры, от своего имени заключавшие договоры с нанимателем и поставлявшие ему работников.

Спрос на временных работников, в том числе очень высокой квалификации, предъявляют также и предприятия с нестабильной производственной загрузкой, которым приходится оперативно регулировать численность персонала в течение всего года.

Пример В странах с исторически сложившейся рыночной экономикой основной объем архитектурных и проектно-сметных работ выполняют небольшие частные фирмы. В их постоянный штат обычно входит очень ограниченное число сотрудников — собственник (он же главный архитектор или конструктор проекта), несколько администраторов, бухгалтер и технические исполнители. Получив очередной заказ, фирма через механизм лизинга персонала привлекает необходимое число специалистов для выполнения конкретных объемов работ. Выполнив их, последние возвращаются в распоряжение рекрутингового агентства до получения очередного аналогичного заказа от этой или иной фирмы.

Наконец, регулярный спрос на временных работников существует со стороны компаний, чья деятельность сопровождается регулярными презентациями, выставками, другими публичными мероприятиями, на обслуживание которых невыгодно отвлекать основной персонал.

Массовое использование лизинга персонала обеспечивает таким работодателям возможность успешно решать скорее организационные, чем финансовые вопросы. Несложные расчеты показывают, что привлечение временных сотрудников в собственный штат в конечном итоге обходится работодателю дешевле, нежели оплата подобных услуг рекрутингового агентства (например, экономия на выплате Единого социального налога «съедается» необходимостью увеличения стоимости договора на величину НДС). Выигрышем для работодателя является существенное упрощение организации кадровой работы, что особенно актуально для предприятий малого бизнеса. Так, рекрутинговому агентству передаются следующие традиционные функции службы персонала:

  • оформление трудовых договоров, ведение индивидуальных досье (личных дел), трудовых книжек, внешней финансовой и статистической отчетности;
  • расчет и начисление заработной платы, премиальных выплат, социальных льгот, больничных листов, алиментов и иных удержаний из зарплаты, компенсаций, налоговых платежей;
  • юридическая ответственность за соблюдение условий найма и увольнения сотрудников, в том числе в режиме их сокращения.
Используя механизм лизинга персонала, предприятие-работодатель получает возможность оперативно решать многие чисто управленческие проблемы, возникающие перед руководителями конкретных структурных подразделений и администрацией в целом. К их числу можно отнести проблему массовых отпусков в летний период, замещение заболевшего или отправленного в длительную командировку сотрудника. Наконец, отношения лизинга создают новую возможность для пополнения постоянного штата. Временная работа в течение нескольких месяцев успешно заменяет традиционный испытательный срок, который распространяется сегодня на большинство вновь нанятых сотрудников частных и государственных организаций. В рассматриваемой ситуации работодатель может «испытать» несколько десятков кандидатов, не принимая в отношении них каких-либо специальных обязательств.

Сопоставив их профессиональные и личностные качества, он делает одному из них предложение о переходе на постоянную работу (несмотря на возможный конфликт с рекрутинговым агентством). В результате параллельно решаются две задачи: повышается качество самого отбора за счет изучения реальных, а не «анкетных» деловых качеств сразу многих кандидатур и обеспечивается экономия затрат на самостоятельный поиск новых постоянных работников на рынке труда. Все рассмотренные выше преимущества определили высокий спрос на соответствующие услуги рекрутинговых агентств. По оценкам их специалистов, в прошлом году объем отечественного рынка услуг по направлению на предприятия временных сотрудников составил около $80 млн и имеет все тенденции к последующему увеличению.

Согласно данным компании Coleman Services Inc., 19% от общего подобного спроса в 2004 году обеспечили именно коммерческие банки. Таким образом, по крайней мере часть представителей этого сектора экономики определила для себя стратегическую возможность систематического использования временных сотрудников. Попытаемся оценить правомерность такого решения. Преимущества лизинга персонала распространяются и на кредитные организации, сталкивающиеся сегодня с необходимостью оперативного регулирования затрат по кадровому направлению деятельности. Сопоставим их с недостатками такого подхода к решению кадровых проблем банка.

Один из ведущих отечественных специалистов в рассматриваемой области А. Миронов, начальник отдела маркетинга и развития бизнеса уже упомянутой ранее компании Coleman Services Inc., указывает на опасность «некоторого возможного снижения лояльности сотрудников по отношению к компании»1. Возможно, что в большинстве отраслей национальной экономики подобное «некоторое снижение» и не представляет серьезной угрозы. От сезонного сельскохозяйственного рабочего, консультанта на выставочной экспозиции, даже от инженера-проектировщика никто и не требует «личной преданности» интересам работодателя. С банковскими служащими дело обстоит иным образом.

В ряде публикаций, в том числе и в настоящем журнале, автор неоднократно призывал руководство российских банков обратить особое внимание на проблему лояльности собственных сотрудников с учетом исходящих от них потенциальных угроз информационной и имущественной безопасности работодателя. При этом подчеркивалось, что даже в отношении штатных сотрудников ее успешное решение требует значительных усилий и времени. Сегодня некоторые банки делают ставку на постоянное пребывание на «своей территории» чужих специалистов или, что еще хуже, на выведение «за штат» части своих сотрудников. В какой степени выгоды от такой политики перевешивают возникающие угрозы?

Выгода или угроза
Первый вопрос: можно ли ожидать должной лояльности от «прикомандированных» специалистов рекрутингового агентства?

Теоретически агентство принимает на себя определенные обязательства в отношении качества и других параметров своих услуг. Уровень квалификации и ответственности банковского служащего, приглашенного на временную работу, реально проверить в течение нескольких дней. При несоответствии их обусловленным требованиям такой сотрудник возвращается агентству и заменяется новым. В зависимости от условий подписанных ранее договоров в этом случае допускается и применение определенных санкций в отношении агентства. Но в какой степени можно положиться на лояльность временных сотрудников и как компенсировать ущерб от разглашения конфиденциальной информации, ставшей известной им за время работы в банке?

В современных кредитных организациях лояльность собственных служащих обеспечивается многими методами — от ориентации на формирование «трудовых династий» и тщательной проверки кандидатов на трудоустройство до специальных технологий психологического воздействия индивидуальной и коллективной направленности. В отношении временного сотрудника использовать их практически невозможно. Поэтому велика вероятность утечки конфиденциальных сведений в другой банк, ставший следующим его нанимателем. Кроме того, с позиции специалиста в области деловой разведки механизм лизинга персонала является оптимальным вариантом для внедрения в банк своего человека с самыми различными заданиями — от разового «слива» интересующей конкурента информации до проведения незаконной финансовой операции в интересах криминальной структуры. В случае же использования механизма outstaffinga вероятность рисков нелояльности «выведенных за штат» сотрудников возрастает за счет фактора личной обиды на работодателя. Поэтому массовое использование современным российским банком лизинга персонала представляется автору стратегически неверным решением.

Второй вопрос: следует ли банку полностью отказаться от использования механизма лизинга персонала?

Рассмотренные ранее преимущества данного механизма не позволяют ответить на этот вопрос однозначно отрицательно.

Пример
Вряд ли целесообразно содержать в штате кредитной организации профессиональных мойщиков окон, а в небольших банках и ряда других представителей обслуживающего персонала — электрика, сантехника и т.п. Учитывая, что значительную часть кассиров и операционистов, работающих с физическими лицами, составляют женщины, очень актуальна и проблема массовых отпусков в летний период. Наконец, некоторые категории специалистов скорее предпочтут работать в специализированном консалтинговом центре или рекрутинговом агентстве, нежели в качестве штатного сотрудника банка (например, художник-дизайнер или эксперт в области управления персоналом).

Поэтому для аргументированного ответа на поставленный вопрос целесообразно еще раз рассмотреть конкретные разновидности лизинга персонала.

Outsourcing может применяться небольшими кредитными организациями исключительно в отношении обслуживающего персонала рабочих специальностей, срок пребывания которого в помещении банка ограничивается несколькими часами. Для предотвращения угрозы использования таких работников конкурентами или криминалом (например, для установки подслушивающих устройств) их деятельность контролируется сотрудниками службы собственной безопасности.

Outstaffing целесообразно применять, по мнению автора, только в одном случае, а именно, если рекрутинговое агентство является не обычным бизнес-партнером банка, но его дочерней структурой (не обязательно официальной). Это, равно как и причины такого решения, должны знать все сотрудники кредитной организации, выводимые за ее штат. В таком случае переоформление отношений найма психологически будет восприниматься ими в качестве выгодной работодателю «юридической хитрости», а не как увольнение.

Примечание
Для крупного банка наличие собственного рекрутингового агентства обеспечивает и ряд иных преимуществ организационного и финансового характера, например упрощает процедуру взаимодействия с профильными образовательными учреждениями и другими участниками рынка труда.

Наконец, staff leasing и temporary staffing представляется допустимым использовать с учетом следующих ограничений:
— для привлечения персонала, трудовая деятельность которого осуществляется вне помещений самого банка (выставки, презентации и т.п.);
— для привлечения банковских служащих, используемых для выполнения должностных функций, не предполагающих допуска к особо конфиденциальной информации или управлению масштабными финансовыми операциями (например, кассиров и операционистов, обслуживающих депозитные счета массовой клиентуры и коммунальные платежи);
— продолжительность отношений временного найма не должна превышать трех месяцев (т.е. продолжительности сезона массовых отпусков).

При соблюдении указанных ограничений лизинг персонала может помочь администрации банка в решении некоторых локальных проблем по кадровому направлению деятельности, не создавая системных угроз его информационной и имущественной безопасности. Но в заключение статьи еще раз констатируем, что с позиции стратегических интересов российских кредитных и иных финансовых организаций использование любых категорий временных сотрудников должно являться исключением, но не правилом.

А.Р. Алавердов, Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, д.э.н., профессор
 
 
 
 
Другие проекты группы «Регламент-Медиа»