Издания и мероприятия для банковских специалистов:
 
Аналитический журнал
Управление в кредитной организации
Описание изданияСвежий номер Архив Приобрести/Подписаться
Выходит один раз в квартал.
Объем 112 с. Формат А4.
Издается с 2001 г.
 
 

Способы совершенствования системы контроля и управления финансами в банковской группе

В настоящее время в банковской сфере отчетливо прослеживается формирование нескольких устойчивых тенденций. К числу наиболее явных направлений развития финансового сектора относится концентрация и централизация банковского капитала. Процесс слияний и поглощений, являющийся достаточно распространенным явлением на иностранных финансовых рынках, усиливается и в России. Одна из его форм — создание банковских групп. В данной публикации автор рассматривает основные проблемы становления банковских холдингов в России.
 

Введение
Сложности юридического и технологического характера, противодействующие процессу создания банковских групп, порождают появление различных видов «неявных» банковских холдингов. Прямое участие банков в приобретении новых банковских и прочих активов из финансового сектора имеет ряд законодательных ограничений. Вследствие этого официальное количество банковских групп на отечественном финансовом рынке весьма незначительно. В реальности, по оценкам аналитиков, в России в настоящее время действуют десятки банковских холдингов.

Банковские группы по составу могут быть как однородными, так и неоднородными. В них могут входить как банки, так и финансовые, инвестиционные, лизинговые и страховые компании. Формирование банковской группы, как правило, предполагает наличие ведущего финансового института, реализующего свои планы региональной экспансии через приобретение региональных банков и открытие филиалов.

Участие в группе компаний из небанковского сектора позволяет увеличить объемы перекрестных продаж финансовых продуктов и повысить эффективность работы с клиентской базой. Создание банковской группы расширяет каналы сбыта банковских продуктов, способствует привлечению ресурсов, сокращает издержки проникновения на новые сегменты рынка, увеличивает рентабельность бизнеса и повышает общую капитализацию банковского холдинга. Кроме этого, укрупнение банков не только позволяет сокращать удельный вес постоянных издержек в доходах, но и предоставляет возможность увеличить абсолютную величину расходов на инновации и, как следствие, повысить уровень конкурентоспособности.

Для объединения финансовых институтов есть и другие объективные причины. Так, в последнее время на отечественном финансовом рынке складывается ситуация, достаточно тревожная для большого числа банков. Уровень процентной маржи между совокупными активами и пассивами сокращается. Удержание ее на приемлемом уровне требует увеличения объемов ресурсов, находящихся в распоряжении банков, и проникновения на новые сегменты рынка. Расширение активности в данной области сопровождается рядом объективных сложностей, накладывающих ограничения на увеличение объемов операций.

Помимо этого, большинство отечественных финансовых институтов сталкиваются с проблемой существенного роста непроцентных расходов. Так, у многих банков операционные издержки, включающие в себя затраты по обслуживанию бизнеса, контролю и формированию отчетности совпадают или даже зачастую превышают доходы от основной деятельности.

Затраты по формированию необходимой отчетности постоянно возрастают, что определяет расширение штата и рост связанных с этим расходов. Ослабление рыночных позиций многих банков приводит к тому, что средний уровень маржи в российском банковском секторе снижается ежегодно в среднем на 3–4%. Соотношение издержек к доходам в течение последних трех лет у тридцати крупнейших отечественных банков иногда достигало 70%. Инвестиции в новые банковские продукты, информационные системы и инфраструктуру, подготовку персонала, а также затраты по оптимизации риск-менеджмента являются значительными статьями расходов, и они имеют тенденцию к росту. В этих условиях оптимизация структуры и величины расходов становится насущной необходимостью. Решение данной проблемы в рамках использования стандартных подходов перестает приносить свои плоды. Это связано с тем, что простое ограничение расходов может привести к возрастанию операционных и других видов рисков и, как следствие, потере контроля над бизнесом. Таким образом, решение задачи повышения рентабельности бизнеса лежит в плоскости повышения доходности операций, которое достигается за счет расширения предложения банковских продуктов и поддержания процентной маржи при увеличивающемся объеме активов.

Процесс укрупнения банковского капитала стимулирует переход от управления рисками и активами и пассивами в рамках одного банка к созданию аналогичной системы в рамках банковского холдинга. Исследования, проводимые представителями монетарных властей и аудиторских компаний, показывают, что за последние пять лет в большинстве российских финансовых институтов существенно вырос уровень общебанковского управления, повысилось качество систем риск-менеджмента и управления финансовыми потоками. Однако достаточно ограниченное количество представителей отечественного финансового рынка обладают набором необходимых технологий и методологических подходов, необходимых для формирования эффективной системы оперативного контроля и управления банковским холдингом, состоящим, как правило, из географически удаленных структурных элементов. Простое копирование и перенесение методик, хорошо себя зарекомендовавших в условиях одного банка, работающего на определенных секторах рынка, на группу финансовых институтов, обладающих зачастую различными уровнями развития, сталкивается с серьезными трудностями. Инсталляция более совершенных механизмов и технологий, которыми обладает «материнский» банк, в его региональные структурные единицы требует достаточно больших временныўх и материальных затрат. В первую очередь это касается информационных технологий, которые зачастую существенно отличаются у разных участников банковской группы. Внедрение единых стандартов оценки рисков является также сложным процессом, требующим сбалансированного многофакторного подхода.

Преимущества банковских холдингов
Позиционирование банковского холдинга на финансовом рынке является более устойчивым по сравнению с отдельными банками, которые обладают ограниченной филиальной базой. Наличие возможности выбора сегментов (географических и рыночной клиентуры) позволяет участникам банковского холдинга избегать повышенной конкуренции и высоких издержек на продвижение.

Идеальной моделью построения банковского холдинга является формирование группы банков, обладающих диверсифицированной клиентской базой, которая демонстрирует устойчивый спрос и предложение на ресурсы, работает в различных регионах страны на рынках с отличающимися характеристиками. Использование благоприятной конъюнктуры того или иного рынка позволяет участникам холдинга получать дополнительные доходы, сохраняя общий уровень издержек.

Участники банковского холдинга, используя эффект масштаба, могут заниматься тиражированием банковских технологий во всех бизнес-подразделениях группы. Наличие внутри группы постоянного спроса и предложения ресурсов дает возможность участникам группы не останавливать процесс привлечения и размещения ресурсов. Сглаживание кассовых разрывов и сокращение «излишков ликвидности» позволяет получать устойчивый, избавленный от воздействия сезонных и географических факторов доход от управления активами и пассивами.

Одна из причин слияний и поглощений — смещение акцента с абсолютных финансовых показателей банковской деятельности (рост числа клиентов, количество новых офисов, банковских активов) на относительный показатель — издержки банковского бизнеса.

Доходность банковских операций постепенно снижается. Если в середине 80-х годов средний уровень доходности собственных средств европейских банков составлял в среднем 21%, то к концу 90-х годов значение данного показателя упало до 11%. Прежде аналитики полагали, что банковский бизнес представляет собой циклический процесс, рано или поздно снижение прибыльности прекратится и она восстановится до первоначального уровня. Однако этого не произошло. В настоящее время банки вынуждены искать все доступные способы для снижения издержек. Массовое сокращение непрофильных бизнесов и оптимизация организационной структуры становятся приметами времени. Банки избавляются от целого ряда подразделений и начинают приобретать генерируемые ими услуги на условиях аутсорсинга. Слияния и поглощения также являются действенным средством для сокращения затрат. Синергетический эффект объединения базируется на сокращении числа сотрудников, занятых разработкой продуктов и увеличении количества персонала, связанного с продажами и непосредственным обслуживанием клиентов.

Построение и управление банковской группой — сложный многогранный процесс, требующий последовательности действий на всех этапах формирования банковского холдинга. Высокую важность приобретает принятие правильного решения о выборе формы банковской группы и способах продвижения на региональные рынки, о покупке новых банков и открытии филиалов. Зачастую включение регионального банка, а не открытие филиала имеет больший экономический эффект. Это объясняется и региональной спецификой, и тем, что статус банка выглядит более привлекательно в глазах клиентов. Формирование группы, состоящей из отдельных банков, позволяет сохранить бизнес-ориентированность как всего холдинга, так и его отдельных элементов.

Эффективность действия всех участников банковской группы зависит от наличия полноценного продуктового ряда, создания действенной системы продвижения продуктов и формирования каналов продаж, построения адекватной системы контроля оперативной деятельности филиалов и банков, а также формирования механизмов риск-менеджмента и управления активами и пассивами.

Вопросы сохранения единых стандартов корпоративного управления, поддержание информационной прозрачности, повышение гибкости и эффективности деятельности — вот далеко не полный перечень задач, стоящих перед банковской группой, принявшей решение об открытии или приобретении новых функциональных бизнес-единиц. Наличие определенной самостоятельности в действиях участников банковской группы способствует повышению эффективности деятельности холдинга в целом. Наличие жестких ограничений в действиях сокращает мотивацию сотрудников дочерних структур и приводит к потере рыночных позиций.

Таким образом, перед головной организацией — центром банковской группы встает задача, связанная с необходимостью выбора эффективной и адекватной ситуации модели взаимоотношений с дочерними структурами. Эта задача разбивается на несколько принципиальных подзадач, которые можно разделить на несколько условных групп.

Оптимизация затрат и процесса продаж
К первой группе относятся вопросы, касающиеся увеличения объемов продажи банковских продуктов и извлечения большей прибыли от основной деятельности. Одним из способов решения данных задач является разделение функций по разработке и реализации продуктов между участниками банковской группы, что позволяет сократить затраты и оптимизировать процесс продаж. Для этого необходимо создание модели, в которой центр банковской группы несет идеологическую и методологическую нагрузку по разработке продуктов, которые впоследствии могут тиражироваться и распространяться через дочерние структуры. Углубление специализации и четкое разделение функций позволяют участникам группы не только повысить качество разрабатываемых продуктов, но и проводить согласованную сбытовую политику. Типизация банковских продуктов упрощает процесс продвижения услуг до конечного потребителя и позволяет избежать стандартных маркетинговых ошибок.
Единая система риск-менеджмента
Вторая группа включает в себя вопросы, связанные с процедурами контроля рисков и сохранения общего уровня устойчивости банковской группы. В современном банковском бизнесе высокую актуальность имеет тезис «больше правильно измеренного риска — больше дохода». По мере укрупнения размеров бизнеса и расширения сфер, в которые вовлекается коммерческий банк, увеличивается и спектр рискованных операций. Традиционные риски, такие, как кредитный, ценовой, процентный и валютный, с которыми регулярно сталкиваются финансисты, дополняются относительно новыми. К ним относятся риски потери управляемости, инвестиционные риски, риски потери репутации и кадровые риски. В условиях усложнения структуры банковского бизнеса и ускорения экономических процессов в банке повышается роль риск-менеджмента.

Построение единой системы риск-менеджмента в банковской группе является сложной и многоступенчатой задачей. Выявление видов рисков и анализ их влияния на различные звенья банковской группы — начальный уровень ее решения. Принципиально важным при анализе воздействия риска становится внедрение шкалы его количественной оценки и оценки размеров потенциального ущерба. Определение допустимых зон риска позволяет более четко формулировать бизнес-задачи для участников банковской группы. Стандартные методы расчета риска, используемые при анализе бизнеса отдельного финансового института, нуждаются в корректировках при переходе к исследованию более сложных образований, таких, как банковские группы. При анализе схожих видов риска, которым подвержены участники группы, важным является выявление некоего «внутрихолдингового эталона» или среднего значения данного показателя, по сравнению с которым производится «взвешивание» аналогичных данных.

Простое суммирование уровней риска, полученных у различных участников группы, не допускается в связи с тем, что уровень риска является интегральным показателем, на который оказывает влияние большое число факторов. Введение поправочных коэффициентов позволяет сгладить отличия, возникающие у членов группы, находящихся в различных регионах и функционирующих на отличающихся сегментах рынка. Поправочные коэффициенты могут устанавливаться на основании экспертных оценок или статистических показателей, получаемых на основании анализа данных аналогичных финансовых институтов.

Итоговое значение показателя уровня риска может как превышать простую сумму значений отдельных рисков, так и быть меньше ее. Таким образом, внутригрупповое сбалансированное управление рисками дает возможность увеличения объемов доходных операций при активизации бизнеса в потенциально менее рискованных регионах и рынках и его сокращении в секторах, подверженных более высокому риску.

Кредитные риски — одни из наиболее существенных в банковском бизнесе. Управление ими в рамках банковской группы является сложной задачей, требующей проведения всеми структурными элементами группы единой кредитной политики. Осуществление единообразия кредитного процесса возможно в результате перенесения принятия решений по вопросам кредитования в центр. Однако, как показывает практика, это затрудняет процесс рассмотрения заявок и принятия решений. Как следствие, увеличиваются сроки проводимого анализа и сокращается количество выданных кредитов. Решение данного вопроса возможно посредством сохранения кредитной функции у дочерних банков и делегирования права предоставления кредитов филиалам банка. Но сохранение возможности анализа и предоставления кредитов должно сочетаться с повышением качества кредитного анализа. Таким образом, формализация требований к предоставляемым кредитам позволяет не только максимально четко определить портрет заемщика, но и указать допустимые области риска.

Внедрение балльных методик оценки уровня риска анализируемого заемщика дает возможность выставления четкой системы «отсечек», при которых потенциальная угроза возникновения ошибок серьезно сокращается. Внедрение единой кредитной политики позволяет формализовать подходы к заемщикам, распределить кредитные ресурсы пропорционально целевым ориентирам развития банка и поддерживать допустимый уровень риска на одинаковые сегменты рынка и клиентские группы.

Регламентация деятельности всех подразделений банковского холдинга не только формализует процедуры и механизмы текущего банковского бизнеса, но и упрощает сам процесс принятия управленческих решений.

Одним из действенных способов сокращения общего уровня риска в рамках холдинга является перенесение центра риска из банковского сектора в сектор финансовых компаний, входящих в группу. Потенциально более высокая доходность операций, сочетающаяся с высоким риском, вынесенная за пределы банковского бизнеса, позволяет извлекать дополнительные доходы, не ухудшая положение банков — членов группы. Финансовые компании в рамках холдинга могут работать с новыми источниками, более склонными к риску и ориентированными на высокую доходность, которые являются недоступными для банков. Таким образом, в бизнес холдинга вовлекаются новые клиентские группы, оборот и доходность бизнеса возрастают, а уровень рискованности операций сохраняется неизменным.

Управление финансовыми потоками
Третья группа задач состоит из вопросов, относящихся к области управления финансовыми потоками, оптимизации структуры активов и пассивов. Агрессивный подход к изменениям дюрации банковского портфеля далеко не всегда себя оправдывает. Большинство финансовых институтов в России являются классическими коммерческими банками, использующими в своей деятельности депозиты и вклады до востребования. Последние изменения конъюнктуры финансового рынка показали, что агрессивная политика использования ресурсов, полученных из стандартных источников для финансирования долгосрочных проектов, весьма рискованна. Однако отказываться от работы с данными источниками пассивов стратегически неверно. В этих условиях найти золотую середину между активной кредитной политикой и поддержанием сбалансированной устойчивой ликвидности — одна из наиболее важных стратегических задач. Построение банковской группы, имеющей дополнительные возможности привлечения и размещения ресурсов, является одним из частных способов решения задачи «сохранения доходности операций при поддержании допустимого уровня риска».

Сохранение определенной самостоятельности структурных единиц, использование рыночных методов в построении банковской группы, базирующихся на принципах самоокупаемости, порождают соответствующие механизмы управления финансовыми потоками. Как сохранение полной самостоятельности членов банковского холдинга, так и полное ограничение казначейских операций являются одинаково неэффективными способами построения системы управления финансами. Один из действенных способов решения данной задачи — построение единого казначейства, в задачи которого входят:

  • организация всеми структурными единицами холдинга механизмов стимулирования привлечения и размещения ресурсов;
  • поддержание целевых уровней процентной маржи между активами и пассивами;
  • расширение набора инструментов, позволяющих увеличивать объемы привлечения и размещения ресурсов;
  • разработка и внедрение единых нормативов и целевых ориентиров структуры активов и пассивов как отдельных участников, так и всего банковского холдинга в целом.
Создание данного подразделения отражает направление тех идеологических изменений, которые должны произойти в банковской группе. Внедрение рыночных механизмов регулирования бизнес-процессов в сочетании с адекватной системой контроля рисков может существенно улучшить позиции банковской группы.
В. Зражевский, к.э.н.
 
 
 
 
Другие проекты группы «Регламент-Медиа»