Сокращение персонала банка: стратегия и тактика

В условиях рыночной экономики одним из базовых методических требований к управлению кадровым направлением деятельности выступает обеспечение постоянного соответствия динамики показателей соответствующих затрат и прибыли предприятия. На практике оно выражается в необходимости оперативного регулирования численности персонала, одним из направлений которого является его сокращение. Естественно, банки не могут считать себя исключением из данного правила. Чаще всего причиной подобных непопулярных мероприятий служит долговременное ухудшение конъюнктуры на финансовом рынке в целом или конкретных его сегментах. Это обусловливает уменьшение объемов реализации соответствующих услуг, а значит, и хозяйственных результатов. Другой распространенной причиной сокращения персонала становятся масштабные потери кредитной организации, вызвавшие необходимость временного сокращения деловой активности для реконструкции ее деятельности. Наконец, причиной вынужденных массовых увольнений сотрудников может служить необходимость полной ликвидации филиалов, отделений и структурных подразделений банка, созданных на основании ошибочных рекомендаций его маркетинговых служб и оказавшихся нерентабельными.

Типовые технологии управления процессом сокращения персонала были отработаны российскими банками еще во время дефолта 1998 года. Они регламентированы также действующим трудовым законодательством и, таким образом, хорошо известны специалистам кадровых служб. Предметной областью настоящей статьи выступают менее очевидные, более того — потенциально дискуссионные, аспекты организации рассматриваемого процесса. Они касаются определения оптимального стратегического подхода к управлению сокращением персонала и прикладных методов его практической реализации. Сразу отметим, что выбор того или иного подхода зависит от базовой концепции организации трудовых отношений, на формальной или неформальной основе заложенной в основу кадровой политики конкретного банка.

Концепция эффективного потребления трудовых ресурсов

Первый подход основывается на концепции эффективного потребления трудовых ресурсов. В основе его лежат две взаимосвязанные задачи — минимизация соответствующих затрат банка и упрощение самой процедуры сокращения персонала. Формально при реализации такого подхода банк строго соблюдает соответствующие статьи Трудового кодекса (ст. 77, 81, 180 и др.), но принципиально отказывается при этом от использования каких-либо дополнительных механизмов защиты социально-экономических интересов сокращаемых служащих. На практике же некоторые работодатели фактически нарушают даже законодательные требования. Для этого, в частности, используется искусственное сокращение сроков трудовых договоров, а также широко распространенные на отечественном рынке антиналоговые зарплатные схемы.

Пример

Наиболее очевидно подобная практика проявила себя в 1998 году. Соотношение реального заработка и официальных окладов у сотрудников большинства российских банков составляло не менее 5:1. При сокращении персонала вследствие дефолта для расчета причитающейся по закону компенсации использовались, естественно, официальные оклады. В среднем это обеспечивало работодателю экономию от $1,5 и более тысяч на каждом увольняемом сотруднике.

Реализация рассматриваемого подхода на первый взгляд выгодна с позиции финансового менеджмента и удобна для специалистов кадровых и юридических служб банка. Однако он находится в полном противоречии с более приоритетными требованиями кадровой политики, определяющими необходимость обеспечения в трудовом коллективе банка корпоративного духа или, как минимум, высокой степени лояльности всех его служащих. Очевидно, что сотрудник, уволенный по такой схеме, а тем более с явным нарушением его социально-экономических прав, будет испытывать чувство глубокого недовольства бывшим работодателем. С учетом специфики банковского сектора экономики в его распоряжении имеются достаточные возможности для ответных действий. Чаще всего они будут реализованы после трудоустройства в другой банк в форме разглашения конфиденциальной информации, допуск к которой был обеспечен сотруднику по месту прежней работы. В случае же, когда такая информация способна прямо скомпрометировать бывшего работодателя, уволенный служащий не станет даже дожидаться нового трудоустройства и немедленно передаст ее заинтересованным организациям.

Пример

Так, в период сентября — декабря 1998 года налоговые и правоохранительные органы получили больше заявлений о различных финансовых нарушениях в российских кредитных организациях, чем за всю предшествующую историю существования банковской системы РФ. Авторами их могли быть только бывшие сотрудники банков, сокращенные по изложенной выше схеме.

Однако еще большую потенциальную опасность для использующего данный подход банка-работодателя представляют оставшиеся сотрудники. Внешне они, естественно, будут выражать благодарность администрации за сохранение рабочих мест. Но действия работодателя в отношении сокращенных коллег ими будут неизбежно отмечены с соответствующими негативными выводами («сегодня в таком режиме уволили моего коллегу, завтра точно так же могут обойтись и со мною»). В результате уже после первого крупного сокращения по рассматриваемой схеме о задаче формирования в трудовом коллективе банка корпоративного духа можно просто забыть. Все прежние и последующие декларации со стороны администрации на эту тему будут вызывать недоверие. Наиболее квалифицированные специалисты кредитной организации начнут срочно искать новое место для трудоустройства, ослабляя, таким образом, кадровый потенциал банка. Не исключено, что некоторые сотрудники могут задуматься о создании «личного пенсионного фонда» на случай подобного сокращения, увеличив и без того неблагоприятную статистику коррупции и прямых хищений. Поэтому можно с уверенностью утверждать, что в конечном итоге имущественные и неимущественные потери банка, реализующего подобный подход к сокращению персонала, будут многократно больше обеспеченной ранее экономии.

Концепция развития человеческого капитала

Альтернативный стратегический подход основывается на концепции развития человеческого капитала. В основе его лежит принцип обеспечения относительного паритета интересов банка и его сотрудников. Несмотря на необходимость дополнительных финансовых затрат и усложнения соответствующих технологий управления, он является единственно правильным для кредитной организации. Практическое его использование не только предотвращает рассмотренные выше негативные последствия, но способствует общему улучшению психологического климата в коллективе банка, равно как и укреплению корпоративного духа. В этом случае перед администрацией и службой персонала стоят следующие прикладные задачи:

• путем профилактических мероприятий организационного характера обеспечить возможность полностью избежать увольнения сотрудников, занимающих сокращаемые рабочие места, а при невозможности решить эту проблему — способствовать их немедленному трудоустройству;
• путем профилактических мероприятий экономического характера обеспечить либо сохранение рабочих мест, либо дополнительную защиту социально-экономических интересов сокращаемых сотрудников.

К мероприятиям организационного характера прежде всего относится дополнительное обучение сотрудников, потенциально попадающих под сокращение. Цель его — освоение ими одной или нескольких смежных специальностей. В случае вынужденного сокращения рабочего места прошедший подобную подготовку сотрудник не увольняется, а переводится на работу в другое подразделение банка. Обучение организуется службой персонала в рамках специальной целевой программы. Оно может осуществляться в собственном учебном центре или в сторонних организациях, оказывающих услуги в области повышения квалификации банковских служащих. Обязательным элементом технологии подобного обучения выступает не менее чем двухнедельная стажировка в подразделении, куда при необходимости должен быть переведен обучаемый. По завершении стажировки проводится квалификационное испытание, в случае успеха которого следует досрочная аттестация и в индивидуальное досье сотрудника вносится соответствующая запись. При организации подобной формы профессиональной подготовки рекомендуется соблюдать несколько общих правил:

— рассматриваемые мероприятия должны быть организованы в профилактическом режиме, а не после фактического выявления необходимости сокращения тех или иных рабочих мест;

— в целях повышения личной заинтересованности и ответственности банковских служащих за результаты подобного обучения вышеуказанная цель доводится до сведения всего персонала.

Примечание. Рассмотренная форма дополнительного обучения исполнителей банка параллельно способствует и решению другой задачи персонального менеджмента, связанной с организацией перемещения сотрудников по рабочим местам. В обычных условиях узкая профессиональная специализация исключает возможность их временного перевода в другое подразделение, испытывающее дополнительные потребности в персонале (резкое увеличение нагрузки, массовые заболевания и т.п.). При успешной реализации рассмотренной выше целевой программы указанные проблемы оперативно решаются на уровне руководителей заинтересованных подразделений банка.

К сожалению, предлагаемое специальное обучение не может эффективно защитить от сокращения сотрудников, относящихся к профессиональным категориям «руководители» и «эксперты». Этот статус, за редким исключением, определяет очень узкую специализацию в сочетании с высокой квалификацией. Обеспечить аналогичный их квалификации уровень можно лишь путем длительной и дорогостоящей подготовки с обязательным «отрывом от производства», что, естественно, нереально для функционирующего на рынке банка. В отношении этих сотрудников более целесообразно использовать механизм временного или постоянного трудоустройства на одно из предприятий, выступающих в качестве постоянного клиента. По понятным причинам средний уровень квалификации финансовых менеджеров, работающих в банковском секторе, несколько выше уровня их коллег в других отраслях. Это, в частности, подтверждается регулярными попытками клиентов кредитных организаций переманить к себе на работу взаимодействующих с ними специалистов из обслуживающего банка. Поэтому для его администрации не представит особого труда заранее обговорить с несколькими постоянными клиентами возможность временного или постоянного трудоустройства конкретных сотрудников. Это касается самых различных специальностей финансистов, в том числе и относительно дефицитных на рынке труда (фондовое дело, валютные операции, лизинг, операции с недвижимостью и т.п.). В случае временного трудоустройства с последующим возвращением банковского менеджера или эксперта на прежнее место работы одним из принимаемых ими обязательств должна стать подготовка преемника из числа постоянных сотрудников нового работодателя.

К мероприятиям экономического характера относится создание целевого страхового фонда. Он предназначен для финансирования ряда мероприятий, предотвращающих или снижающих негативные последствия сокращений для наиболее ценных для банка категорий сотрудников в лице руководителей и экспертов. Наиболее очевидным направлением использования такого фонда является выплата дополнительной компенсации при увольнении. Она позволяет попавшему под сокращение сотруднику более длительное время не испытывать финансовых затруднений, что облегчает условия поиска новой работы. Особенно заинтересованы в таких компенсациях лица предпенсионного возраста как наименее привлекательная для большинства работодателей категория трудовых ресурсов (отметим попутно, что в социальный пакет рассматриваемых профессиональных групп может входить и оплачиваемое работодателем страхование в негосударственных пенсионных фондах).

Примечание. Для зарубежных работодателей этот путь не является актуальным. Сегодня страховые компании предлагают им различные корпоративные программы страхования персонала. В номенклатуру этих услуг входит и страхование риска утраты работы. Страхователем выступает предприятие-работодатель, застрахованным лицом — его сотрудник. В случае сокращения рабочих мест потерявшие работу сотрудники помимо причитающейся по закону компенсации из средств работодателя получают установленную договором страховую сумму.

Страховой фонд может использоваться банком и для иных целей. В частности, он может выступать источником выплат сотрудникам, направляемым в дополнительный не оплачиваемый в обычном порядке отпуск. Одной из отраслевых особенностей колебаний конъюнктуры на современных финансовых рынках является их относительная непродолжительность. С учетом предметной области статьи мы не будем отвлекать читателя соответствующими статистическими выкладками. Отметим лишь, что средняя продолжительность серьезных спадов на большинстве сегментов рынка банковских услуг не превышает 4–5 месяцев. Очевидно, что в обычных условиях кредитная организация не может позволить себе выплачивать заработную плату по сути бездействующему специалисту, а тем более целому подразделению. Отправить же их в неоплачиваемый отпуск, возобновив, таким образом, порочную практику 90-х годов, означает вернуться к реализации первого стратегического подхода со всеми вытекающими из него негативными последствиями. Наличие целевого фонда дополнительной социальной защиты позволит успешно решить данную проблему. Временно незадействованные в работе руководители и эксперты будут ежемесячно получать из фонда пособия в размере своего фактического оклада (или, в случае более длительного спада на рынке, значительной его части). Это позволит сохранить наиболее ценные кадры, которые в противном случае неизбежно оказались бы у конкурентов, ослабив рыночные позиции банка.

Формирование страхового фонда может осуществляться из различных источников. Высокорентабельные банки должны принять на себя всю сумму соответствующих затрат, включив его в число собственных фондов, формируемых из чистой прибыли. Такое решение расширит номенклатуру социальных программ кредитной организации и соответственно улучшит ее имидж как работодателя не только в глазах собственных сотрудников, но и на внешнем рынке труда. Организация страхового фонда не исключена и для вновь создаваемых, а также просто низкорентабельных банков. В этом случае он должен формироваться за счет самих сотрудников, естественно, на добровольных началах. Отчисления в фонд производятся ежемесячно фиксированным процентом от текущего заработка (рекомендуемая величина отчислений — от 2 до 5%). При этом каждому сотруднику открывается целевой депозитный счет (проценты по которому соответствуют установленной в общем порядке доходности срочных сберегательных депозитов). В депозитном договоре устанавливается, что помимо оплаты вынужденного дополнительного отпуска средства с этого счета могут использоваться лишь в случае увольнения по любой причине. Наконец, для банков со средним уровнем рентабельности рассматриваемый фонд целесообразно формировать на паритетных началах, когда 50% отчислений производятся из заработка сотрудников, а остальные — из централизованного фонда социального развития.

Рассмотренные в настоящей статье стратегические подходы и прикладные методы их реализации не являются единственной формой противодействия негативным последствиям сокращения персонала. Специалисты кадровых служб отечественных банков, заинтересованные в успешном решении этой проблемы, могут, вероятно, предложить не менее эффективные методы*.

* Автор предполагает вернуться к этой актуальной теме, обсудив уже практический опыт, а не теоретические предложения. Редакция журнала будет благодарна, если специалисты кадровых служб поделятся своим опытом (management@bdc.ru).