Издания и мероприятия для банковских специалистов:
 
Методический журнал
Банковское кредитование
Описание изданияСвежий номер Архив Приобрести/Подписаться
Выходит один раз в два месяца.
Объем 112 с. Формат А4.
Издается с 2005 г.
 
 

Реализация проекта централизации кредитных решений

Размещено на сайте 28.06.2011
Жестко регламентированный централизованный кредитный процесс, при котором принятие решения осуществляется центральным органом (кредитным комитетом, подразделением риск-менеджмента и пр.), заставляет регионы и центральный офис, фронт- и бэк-офисы разговаривать на одном языке. Соблюдение всеми подразделениями утвержденной акционерами стратегии обеспечивает быстрое и максимально близкое достижение намеченных целей. В статье рассматриваются практические аспекты реализации проекта централизации кредитных решений.
 

Основные факторы успеха

Поддержка руководства и лояльность персонала, включая его готовность к переменам, являются ключевыми факторами успеха проекта централизации - как и любого другого проекта.

Даже при наличии аргументированных расчетов эффективности внедрения централизованной системы отсутствие желания и понимания со стороны руководства может либо изначально поставить крест на проекте, либо привести его в состояние «вечной стройки». Поэтому для успешной реализации проекта очень важна заинтересованность руководства, основанная на понимании им основных плюсов централизованной системы1. Заинтересованность руководства может способствовать привлечению в проект наиболее важных ресурсов (как человеческих, так и финансовых и материальных), разрешению спорных вопросов и сглаживанию конфликта интересов. Кроме того, немалую роль играет и вопрос мотивации: если сотрудники будут понимать значимость проекта для руководства, то постараются всячески ему содействовать.

Для достижения лояльности персонала, задействованного в проекте, необходимо подробно разъяснить ему причины перемен, конечную цель и описать ключевые изменения, которые могут затронуть организацию в целом и отдельных сотрудников в частности.

Как только положительный настрой сотрудников будет обеспечен, следует определить ключевые факторы успеха уже непосредственно проекта. На практике к таким факторам, которые впоследствии отражаются в системе плановых ключевых показателей эффективности проекта, относят:

1) увеличение продаж на Х тыс. у.е. (или в %);

2) повышение качества обслуживания (для его оценки могут применяться различные методы, например с использованием опросов клиентов и рейтинговых шкал);

3) повышение эффективности кредитного процесса с точки зрения сокращения времени на обработку/рассмотрение кредитных заявок (например, с 10 рабочих дней до 24 часов), что способствует снижению операционных расходов на один кредит;

4) снижение уровня проблемных кредитов (например, качество кредитного портфеля 30+ должно снизиться с 4,0 до 3,0%).

С учетом причин, которые могут подтолкнуть инициаторов проекта к его реализации, и ключевых факторов успеха попробуем конкретизировать цели проекта.

Целями проекта централизации кредитных решений, как правило, являются:

-внедрение более эффективной системы управления кредитными рисками как основы для оптимального расширения бизнеса;

-внедрение стандартного и устойчивого процесса с возможностью его постоянного улучшения;

-ускорение принятия решений и более четкие и объективные кредитные решения;

-полная стандартизация продуктовой линейки кредитных продуктов;

-изменение организационной структуры банка;

-автоматизация большей части кредитных решений.

Само собой, основополагающей является первая цель.

Часто рациональным звеном проекта централизации становится бизнес-план, бюджет и т.п. Например:

1) постановка задачи:

-руководством банка поставлена задача: нарастить объем кредитного портфеля в два раза;

-планы являются весьма амбициозными, и для их выполнения существующих человеческих ресурсов недостаточно;

-вариант расширения штата в два раза не является оптимальным, так как влечет за собой увеличение постоянных расходов в два раза (зарплата, рабочие места, техника для персонала), и, скорее всего, не имеет шансов на реализацию, поскольку банковское руководство подозрительно относится к любому увеличению численности персонала;

-решение действовать имеющимися силами или за счет незначительного увеличения штата может привести к ухудшению качества принятых кредитных решений (росту просрочек и дефолтов). Можно поставить вопрос и касательно эффективности работы персонала (производительности, квалификации) и кредитного процесса (возможно, есть варианты);

2) планы:

-кредитный портфель должен вырасти в два раза, например с 10 до 20 млн у.е.;

-новые выдачи с учетом погашения действующего кредитного портфеля, например, составят 15 млн у.е.;

-при средней сумме кредита в 10 тыс. у.е. необходимо обеспечить рассмотрение кредитных заявок не менее 1500, а с учетом уровня утверждения (75%) и уровня оформления сделок (80%): 1500 / 75% / 80% = 2500 кредитных заявок. Согласно статистике за отчетный период десятью кредитными аналитиками, которые находятся в пяти филиалах, было рассмотрено 1300 кредитных заявок. То есть к моменту внедрения проекта кредитный аналитик может рассматривать до одной заявки в течение двух дней (1300 / 12 мес. / 22 рабочих дня / 10 аналитиков);

-таким образом, реализация планов в части ускорения процесса рассмотрения кредитных заявок в два раза может дать возможность обрабатывать запрашиваемый объем заявок без увеличения численности персонала.

Как видим, изначально необходимо определиться с ключевыми показателями, которые в дальнейшем могут использоваться как ключевые индикаторы:

1) объем новых продаж;

2) качество кредитного портфеля (например, 30+);

3) средняя сумма кредита;

4) количество кредитных заявок;

5) время рассмотрения кредитных заявок;

6) процент принятых кредитных заявок от их общего количества;

7) процент заключенных кредитных сделок.

В таблице представлен кейс расчетов, связанных с проектом централизации.


 

Таблица


Кейс расчетов, связанных с проектом централизации


 

Как видим из данного кейса, перед руководством проекта стоит задача путем ускорения рассмотрения кредитных заявок более чем в два раза (с пяти до двух рабочих дней) и централизации процессов оценки кредитных рисков оптимизировать нагрузку на сотрудников (за счет снижения влияния простоя персонала из?за отпусков, больничных, увольнений и пр.). В итоге банк добьется большего объема продаж и повысит рентабельность операций.

При этом нельзя забывать и о поддержании качества кредитного портфеля (например, на 15 млн у.е. новых кредитов допускается 200 тыс. у.е., или 1,3%, новой просроченной задолженности). То есть ускорение кредитного процесса и удаленность кредитных аналитиков от места ведения бизнеса заемщиков никоим образом не должны отразиться на росте уровня просрочки, хотя изначально запланировано небольшое снижение уровня принятых заявок - с 80 до 75% (как правило, централизация приводит к повышению значимости объективной оценки, а не субъективной, порой слишком лояльной, что может привести к существенным негативным последствиям). Другой вопрос, что оперативность рассмотрения и централизованный контроль кредитного процесса могут повысить уровень заключенных сделок (хотя не всегда).

Следует признать, что часто на этапе инициации статистики касательно времени рассмотрения кредитных заявок нет вообще. Существует нормативный документ, регулирующий сроки подачи документов и предоставлений заключений, и все надеются, что именно так все и работает, но при ознакомлении с фактическими цифрами вырисовывается совсем иная картина. Это является одной из ключевых причин внедрения автоматической системы рассмотрения кредитных заявок.

Состав проекта

С учетом вышеизложенного в рамках проекта необходимо (рис. 1):

-внести изменения в организационную структуру, перевести сотрудников из регионов в головной офис или же вместо них набрать новых;

-автоматизировать кредитный процесс;

-разработать процедуры кредитного скоринга для ускорения рассмотрения кредитных заявок и контроля за уровнем кредитного риска;

-во избежание роста дефолтов и кредитного мошенничества интегрировать «черный список» и полученную информацию из кредитного бюро;


 

Рисунок 1


Структура проекта централизации кредитных решений


 

-обеспечить оперативную верификацию как клиентов, так и данных, которые они предоставляют (в частности, финансовых данных);

-исходя из вышеизложенного, обновить кредитный процесс;

-стандартизировать продуктовую линейку кредитов;

-обеспечить последующий контроль и выборочную проверку кредитных сделок.

Проектный план

Для обеспечения выполнения проекта в сроки и согласно поставленным критериям качества проекта менеджер проекта определяет высокоуровневый план, состоящий из ряда ключевых задач. При реализации проекта централизации кредитных решений в спектр основных задач входят:

1) разработка концепции централизованного процесса кредитных решений;

2) на основании концепции - обновление и детализация кредитной процедуры;

3) обновление кредитной политики в соответствии с новым процессом, с учетом специфики принятия стандартных кредитных решений централизованным отделом оценки кредитных рисков;

4) определение и утверждение лимитов полномочий принятия кредитных решений для сотрудников отдела оценки кредитных рисков;

5) адаптация кредитных продуктов под требования централизованного кредитного процесса;

6) разработка руководства по проведению оценки кредитных рисков для сотрудников централизованного отдела оценки кредитных рисков для обеспечения единого подхода со стороны всех сотрудников отдела;

7) разработка процедуры верификации финансовых данных потенциальных заемщиков;

8) подготовка бизнес-требований, технической документации по разработке автоматизированной системы кредитных решений. Выбор оптимального программного комплекса и подрядчика, заключение договора на поставку программного комплекса и т.д.;

9) подготовка отбора, перевода и найма новых сотрудников; подготовка организационных изменений;

10) проведение пилотного проекта на базе нескольких регионов. Оценка результатов. Внесение необходимых изменений в некоторые процессы и процедуры;

11) запуск проекта.

Участники проекта

С учетом спектра задач, которые должны будут решаться в рамках проекта, как правило, к участию в проекте в первую очередь привлекают:

1) подразделение продаж;

2) подразделение по разработке продуктов;

3) подразделение по оценке кредитных рисков;

4) подразделение анализа рисков;

5) юридическую службу;

6) службу финансовой безопасности и борьбы с кредитным мошенничеством;

7) подразделение кредитного контроля и администрирования кредитов;

8) IT-службу;

9) HR-службу.

Куратором проекта назначается либо заместитель председателя правления по управлению рисками, либо заместитель председателя - куратора бизнес-подразделения/отдела продаж.

На рис. 2 представлен примерный состав проектной группы.

Подразделение продаж отвечает за разработку процесса продаж, тренинг, разработку совместно с HR-службой системы мотивации менеджеров по продажам.

Подразделение по разработке продуктов отвечает за разработку стандартных кредитных продуктов, подготовку обучающих материалов как для отдела продаж, так и для кредитных аналитиков, которые анализируют запросы клиентов и подбирают для них оптимальный кредитный продукт.

Рисунок 2


Примерный состав проектной группы


 

Подразделение по оценке кредитных рисков отвечает за адаптацию методологии оценки кредитных рисков, совместно с HR-службой определяет схему перевода сотрудников в другую местность (например, в столицу, в головной банк, где может быть расположен центр принятия кредитных решений) либо схему подбора новых кандидатов на вакантные позиции в создаваемом центре.

Подразделение анализа рисков отвечает за разработку кредитной скоринговой модели и ее последующее внедрение в процедуры принятия кредитных решений. Оно же отвечает за подготовку кредитной политики и согласование ее с подразделениями продаж и по разработке продуктов, а также обеспечение доступа к данным кредитного бюро.

Юридическая служба участвует в разработке стандартных кредитных продуктов и адаптации кредитного процесса под новые условия с учетом юридических аспектов, связанных с подачей кредитной заявки и получением кредита.

Служба финансовой безопасности участвует в согласовании обновленного кредитного процесса, описывает процесс проверки наличия негативной информации по клиентам, верификации клиентов и предоставленной ими информации.

Подразделение кредитного контроля и администрирования кредитов отвечает за оперативную подготовку кредитной сделки, ее подписание и последующую выдачу кредитных средств. После заключения сделки на него возлагается функция постоянного мониторинга отчетности согласно требованиям центрального банка и сбора дополнительных документов, связанных с последующим осуществлением таких процедур, как контроль целевого использования, оценка финансового состояния для определения рейтинга заемщика и пр.

ИТ-служба отвечает за автоматизацию кредитного процесса (внедрение на основании бизнес-требований подразделения продаж автоматизированной системы рассмотрения кредитных заявок), настройку интерфейса между программными комплексами банка, обеспечивающего формирование заявки, ее рассмотрение различными службами, добавление информации из других источников, внешних баз (например, из кредитного бюро, «черного списка»), подписание сделки (цифровая подпись) и выгрузку данных по сделке в автоматизированную банковскую систему для последующей выдачи кредитных средств.

HR-служба отвечает за разработку совместно с другими подразделениями (в частности, подразделением продаж) методики премирования сотрудников, участвующих в рассмотрении кредитных заявок, а также за обеспечение реорганизации служб оценки кредитных рисков, перевода сотрудников из регионов в центральный отдел принятия кредитных решений в рамках действующего законодательства.

Руководитель каждого подразделения определяет представителя и общее число участников в проекте из своего подразделения. Потребность проекта в участниках определяется на основании состава проекта и времени, которое потребуется на реализацию той или иной задачи. Как следует из практики проектного менеджмента, потребность обычно определяется в человеко-днях, а далее определяется и общее число участников (штатных единиц) в проекте.

Для обеспечения контроля за реализацией проекта с определенной периодичностью (как правило, раз в две недели) собирается комитет проекта с участием спонсора проекта, менеджера проекта и руководителей подразделений, задействованных в проекте, на котором менеджером проекта уточняется статус проекта, рассматриваются открытые вопросы, определяется/уточняется дальнейший план действий.

Организационные изменения

В рамках проекта особое внимание уделяется процессу передислокации сотрудников отдела оценки кредитных рисков. Ведь люди, обладающие необходимой квалификацией, в силу жизненных обстоятельств могут быть ограничены в возможностях переезда. Поэтому при подготовке создания централизованного отдела необходимо выяснить число кредитных аналитиков, готовых переехать, для оценки комплектации штатных единиц во вновь созданном централизованном отделе. В это время необходимо трезво оценить имеющиеся ресурсы и принять оперативные меры для поиска новых сотрудников. Кроме того, важным моментом является обеспечение рабочих мест как для приезжих, так и для новых сотрудников, так как в этот период процесс рассмотрения кредитных заявок не останавливается (хотя возможно и временное превышение общего штата на период адаптации и стабилизации работы централизованного отдела).

Автоматизация кредитного процесса

На базе разработанных бизнес-требований внедряется автоматизированная система принятия кредитных решений, которая позволяет:

-формировать кредитную заявку (как путем сканирования и распознавания текста стандартной заявки, так и путем непосредственно ручного ввода);

-добавлять данные из других источников (АБС, кредитное бюро, данные государственной статистики);

-прикреплять сканированные документы (необходимые для оценки залогового имущества, юридической экспертизы, верификации клиента и проверки деловой экспертизы);

-отправлять заявку в соответствующие подразделения для подготовки заключений согласно заранее определенному маршруту;

-обеспечивать финальное заключение отдела оценки кредитных рисков и подписание заявки;

-производить выгрузку данных по кредитной сделке в АБС.

Внедрение автоматизированной системы принятия кредитных решений позволяет ускорить процесс в несколько раз - за счет как автоматизации, так и стандартизации процессов, а также собирать и обрабатывать данные, которые невозможно было бы собрать в короткие сроки и без дополнительной ручной работы. Это может быть информация:

-о времени рассмотрения кредитных заявок на всех этапах;

-оперативной работе кредитного направления (количество заявок на различных этапах, уровень принятых/отклоненных заявок);

-потенциальных заемщиках (финансовая и личная информация);

-причинах отказов;

-причинах отклонений от требований кредитной политики (если таковые были).


 

Таким образом, чтобы обеспечить активный рост продаж кредитов путем централизации кредитных решений, реинжиниринг кредитного процесса по централизованной модели должен быть реализован в виде проекта, который бы имел четко определенные временне рамки, конкретные цели и задачи. Для эффективной реализации проекта и предоставления ресурсов со стороны различных подразделений необходимы формирование проектной команды и координация всех действий через менеджера проекта, подчиняющегося куратору проекта (как правило, им является председатель правления или заместитель председателя правления).

Координация проекта, консолидация усилий команды, рациональное и своевременное использование ресурсов (финансовых, человеческих и материальных) дают возможность максимально эффективно адаптировать кредитный процесс под рост продаж кредитных продуктов.


1См.: Гидулян А.В. Централизованный и децентрализованный кредитные процессы: pro & contra // Банковское кредитование. 2011. № 2. С. 19–32.

 

 

А.В. Гидулян, Райффайзен Банк Аваль, начальник управления развития микробизнеса
 
 
 
 
Другие проекты группы «Регламент-Медиа»