Издания и мероприятия для банковских специалистов:
 
Методический журнал
Банковское кредитование
Описание изданияСвежий номер Архив Приобрести/Подписаться
Выходит один раз в два месяца.
Объем 112 с. Формат А4.
Издается с 2005 г.
 
 

Централизованный и децентрализованный кредитные процессы: pro & contra

Размещено на сайте 05.03.2011
На протяжении многих лет, пользуясь стабильной ситуацией, банки уделяли особое внимание прежде всего наращиванию кредитного портфеля, а не повышению его качества, росту прибыльности и т.д. Но при этом нельзя сказать, что в докризисный период они не задумывались над усовершенствованием кредитного процесса. В условиях жесткой конкуренции и борьбы за каждого клиента банки пробовали использовать различные модели кредитования клиентов, в первую очередь — централизованную и децентрализованную. На практике существуют различные схемы реализации данных моделей кредитного процесса, причем их элементы нередко комбинируются: например, возможна модель частичной централизации в виде региональных центров.
 

Финансовый кризис подлил масла в огонь в спорах об эффективности существующего процесса банковского кредитования. На протяжении многих лет, пользуясь стабильной ситуацией, банки уделяли особое внимание прежде всего наращиванию кредитного портфеля, а не повышению его качества, росту прибыльности и т.д.

При этом нельзя сказать, что в докризисный период банки не задумывались над усовершенствованием кредитного процесса. В условиях жесткой конкуренции и борьбы за каждого клиента банки пробовали использовать различные модели кредитования клиентов, в первую очередь — централизованную и децентрализованную.

На одном полюсе оказались старые банки, которые исторически придерживались классической децентрализованной модели, на другом — новые банки, банки с иностранным капиталом, которые не были обременены историческим опытом (неважно, плохим или хорошим), не имели слишком разветвленной децентрализованной модели управления, целью которых был агрессивный выход на рынок при минимальных затратах.

Децентрализованный кредитный процесс подразумевает наличие — кроме сети продаж — служб, участвующих в процессе кредитования на региональном уровне, а также установленных лимитов полномочий по принятию решения.

Централизованный кредитный процесс гораздо более жестко регламентирован. В этом случае принятие решения осуществляется центральным органом (кредитным комитетом, подразделением риск-менеджмента и пр.), участие представителей филиальной сети минимизировано. Как правило, функции филиалов сводятся к привлечению клиентов и инициированию утверждения кредитного лимита.

На практике существуют различные схемы реализации данных моделей кредитного процесса, причем их элементы нередко комбинируются (например, возможна модель частичной централизации в виде региональных центров).

Ключевые причины централизации кредитного процесса

Наверно, никто бы и не задумывался о централизованном кредитном процессе, если бы на это не было причины, точнее, если бы децентрализованный кредитный процесс был идеален. Причин для начала централизации может быть несколько. Выделим лишь ключевые.

1. Рост продаж. Банк ставит перед собой задачу активного наращивания кредитного портфеля. Для стабильного увеличения продаж кредитных продуктов ему необходимо привлечь достаточное количество кредитных специалистов, которые смогли бы обеспечить требуемый объем кредитных сделок, в первую очередь — оперативно рассматривать заявки клиентов на предоставление кредита.

Например, один банк планировал увеличить практически вдвое количество кредитных заявок. По ряду причин существующая децентрализованная организационная структура на тот момент уже не была идеальной, и было сложно обеспечивать рассмотрение новых кредитных заявок даже при их нынешнем количестве. Можно было добиться увеличения объемов кредитования в два раза, выбрав экстенсивный путь, иначе говоря, расширив штат персонала. Но вслед за таким простым на первый взгляд решением возникли бы еще более критичные вопросы: качественные кадры, прямые и сопутствующие расходы на персонал, выделение места для размещения новых сотрудников и пр.

2. Повышение эффективности персонала и качества обслуживания. Среднее количество заявок, которые могли рассматривать кредитные аналитики вышеупомянутого банка в день в региональных отделах, было примерно таким: одна заявка в день по большим суммам или три по мелким. Опыт другого банка показывал, что централизованный метод рассмотрения кредитных заявок позволяет увеличить производительность примерно в три раза: три заявки с большими лимитами и около 10 кредитных заявок на небольшие суммы.

Получается, что за одно и то же время кредитные аналитики, использующие различные методы, могут рассматривать разное количество кредитных заявок. Очевидно, что важным критерием оценки качества бизнес-процесса является время принятия решения по кредитной заявке (часто используется английская терминология time to yes, сокращенно TTY, что означает «время сказать “да”»). В нашем примере банковский кредитный процесс был достаточно затяжным: клиенты получали решение в среднем в течение восьми рабочих дней по запросам на крупные суммы и пяти — на небольшие.

Необходимость в централизации рассмотрения кредитных заявок была очевидна: требовалось ускорить процесс принятия решения, что позволило бы, с одной стороны, увеличить количество рассмотренных кредитных заявок, с другой — удержать рост численности сотрудников.

Устанавливая четко регламентированные сроки рассмотрения кредитных заявок, банк может существенно повысить лояльность клиентов, обеспечить значительное конкурентное преимущество по сравнению с другими банками. Ведь порой клиентам нужны деньги сегодня, и за их скорейшее получение заемщик готов платить больше. Таким образом, оперативность при рассмотрении кредитных заявок необходима не только для роста объемов кредитных продаж, но и для повышения их рентабельности. Добавим, что себестоимость рассмотрения одной кредитной заявки в таком случае снижается, так как накладные расходы распределяются на большее количество кредитных заявок.

Немаловажным условием соблюдения регламентированных сроков рассмотрения кредитных заявок является наличие правил, в которых четко обозначены действия всех сотрудников банков. Соответственно в них сформулированы требования к кредитным специалистам, которых они должны придерживаться в процессе проведения кредитной экспертизы.

В этом можно обнаружить рациональное звено: чтобы оперативно рассмотреть большее количество кредитных заявок, необходимо быстрее изучать имеющуюся информацию и анализировать расчетные данные. Увеличение скорости влечет за собой невозможность изучения всего имеющегося объема информации, и это приводит к важному вопросу: а насколько нужна вся эта информация? Значима ли она в равной степени при рассмотрении кредитных заявок на 10 млн и на 100 тыс. руб.? Очевидно, что нет, и это должно быть учтено при разработке кредитной процедуры.

Вторым немаловажным фактором, который может быть обеспечен за счет правильного построения кредитной процедуры, является жесткое ограничение возможностей кредитных аналитиков. Нередко возникают ситуации, когда кредитный аналитик «копает» слишком глубоко и, как следствие, заявка рассматривается слишком долго. Централизованный контроль за процессом не позволяет таких вольностей: разрешается изучать только действительно необходимые данные и только на их основании делать выводы. И здесь возникает существенное отличие в принципах формирования критериев оценки кредитоспособности и ответственности за принятое решение. При использовании децентрализованной модели на кредитного аналитика возлагается серьезная ответственность, следовательно, ему приходится лично изучать каждую кредитную заявку, а при централизованном подходе аналитик работает по упрощенной схеме, за разработку которой ответственны другой сотрудник или подразделение.

3. Снижение влияния фактора сезонности. Сезонность нагрузки в ряде регионов, таких как, например, туристические, промышленные или сельскохозяйственные, приводит к тому, что в совокупности для поддержания стабильности процесса рассмотрения кредитных заявок может понадобиться гораздо большее число сотрудников, чем требовалось бы при наличии одного подразделения.

Для примера приведем поквартальную динамику работы нескольких отделов оценки кредитных рисков ряда регионов, которым присуща отраслевая специфика (табл. 1).

Таблица 1. Динамика количества заявок в отдельных регионах

Регион I квартал II квартал III квартал IV квартал Итого
Количество заявок 950 950 800 1200 3900
Сельскохозяйственный 500 200 300 300 1300
Промышленный 300 350 250 400 1300
Туристический 150 400 250 500 1300
Штатная численность отдела оценки кредитных рисков 12 12 12 12  
Сельскохозяйственный 4 4 4 4  
Промышленный 4 4 4 4  
Туристический 4 4 4 4  
Средняя нагрузка на одного сотрудника в месяц 79,2 79,2 66,7 100,0 81,3
Сельскохозяйственный 41,7 16,7 25,0 25,0 27,1
Промышленный 25,0 29,2 20,8 33,3 27,1
Туристический 12,5 33,3 20,8 41,7 27,1

В случае централизации без изменения численности персонала с тем же количеством кредитных заявок таких перепадов не наблюдается (табл. 2 и рис. 1).

Таблица 2. Динамика количества кредитных заявок на централизованный отдел кредитных оценок

Регион I квартал II квартал III квартал IV квартал Итого
Количество заявок 950 950 800 1200 3900
Штатная численность отдела оценки кредитных рисков 12 12 12 12  
Средняя нагрузка на одного сотрудника в месяц 26,4 26,4 22,2 33,3 27,1

Рисунок 1. Сравнительная динамика нагрузки в централизованном и региональных отделах оценки кредитных рисков

На что это влияет? Во-первых, в пиковые нагрузки сотрудники либо не успевают вовремя рассмотреть кредитные заявки, либо делают это поверхностно. А во-вторых, банк несет излишние расходы (в виде зарплаты персоналу) в периоды снижения активности.

4. Снижение текучести персонала. Неоспоримым фактом является то, что влияние текучести кадров на стабильность работы напрямую зависит от количества сотрудников подразделения. Болезни, отпуска, праздники, увольнения — все это влияет как на нагрузку отдельно взятых сотрудников, а соответственно и на качество работы, так и на «пропускную способность» кредитного процесса в целом.

Мы уже видели, как изменяется порой сезонность в отдельно взятых регионах и, как следствие, нагрузка на одного кредитного сотрудника. Можно представить себе, что происходит, если в пиковый период хотя бы один сотрудник либо увольняется, либо заболевает.

В качестве наиболее негативного примера можно привести увольнение всех сотрудников отдела оценки кредитных рисков одного филиала, что повлекло невозможность в краткосрочном периоде рассматривать кредитные заявки клиентов данного филиала без вмешательства головного банка.

5. Соблюдение кредитной политики банка. Децентрализованный подход представляет собой достаточно хаотичную модель управления кредитными рисками, когда одни и те же вопросы в различных местах могут решаться совсем по-разному. При этом банку сложно четко оценить подверженность кредитного портфеля тем или иным рискам (отраслевым, валютным и т.п.), так же как и потенциал заемщиков банка к пользованию дополнительными объемами заимствования.

И порой как раз переход на централизованную модель встречает определенное сопротивление со стороны регионов, так как могут выявиться те ситуации, которые были умышленно или непреднамеренно скрыты. Например, клиент филиала, имеющий в нем кредитную историю, теперь не сможет получить кредит, поскольку он не соответствует критериям, которые зафиксированы в кредитной политике банка и строго контролируются центральным офисом.

Централизованный подход заставляет регионы и центральный офис, фронт- и бэк-офисы разговаривать на одном языке. Соблюдение всеми подразделениями утвержденной акционерами стратегии обеспечивает быстрое и максимально близкое достижение намеченных целей в отличие от «броуновского движения» филиалов, загруженных амбициозными планами, но ищущих решения различными путями и за счет разных клиентов. Результаты могут быть непредсказуемыми, иногда все заканчивается элементарным мошенничеством.

6. Снижение потерь от кредитного мошенничества. Еще одним аргументом в пользу централизации принятия решений по кредитным заявкам клиентов является контроль за лимитами принятия решений и связанные с этим минимизация риска кредитного мошенничества (особенно внутреннего) и повышение качества кредитного портфеля. Часто региональные банковские менеджеры аргументируют необходимость наличия лимита самостоятельных решений достаточно высоким уровнем профессионализма, знанием региональной специфики и своих клиентов, оперативностью в принятии решений. Однако в гонке за ростом кредитного портфеля, особенно в условиях жесткой конкуренции, нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда путем скрытого дробления группе связанных компаний (далее — ГСК) или лиц выдается кредит, суммарно превышающий лимит самостоятельного кредитования филиала. До поры до времени это может и не проявляться, тем не менее, как показывает практика, «мыльный пузырь» готов лопнуть в любое время (под влиянием как макроэкономической ситуации, так и самой деятельности ГСК), что существенно отразится на качестве всего кредитного портфеля.

Такое мнение подтверждается и оценками экспертов, например:

— результаты европейских исследований по вопросам управления рисками мошенничества, проводимых компанией Ernst & Young в 2009 г. в Европе, свидетельствуют, что 56% респондентов связали высшее руководство с наивысшим уровнем риска совершения мошенничества;

— проведенные Ассоциацией сертифицированных специалистов по расследованию хищений/мошенничества (ACFE) исследования показали, что потери компании в значительной степени зависят от занимаемой должности злоумышленника: если топ-менеджмент задействован в 12,4% совершенных преступлений, средняя сумма потери составляет $900 тыс., для рядового служащего статистика иная — 67,8% и $62 тыс. соответственно.

Статистика по российским банкам также неутешительная: кредитное мошенничество составляет 54% от общего числа преступлений, совершенных во всех сферах банковской деятельности. Среди них отдельно стоит отметить мошенничество в сфере кредитования физических лиц, где средний ущерб от преступных действий персонала превышает ущерб от преступных действий посторонних лиц более чем в 11 раз. Так, за 2009 г. было выявлено около 80 тыс. случаев мошенничества, 20 тыс. из которых — в особо крупных размерах.

На рис. 2 проиллюстрировано, как ухудшилось качество кредитного портфеля банка (Банк 1) по причине дефолта группы связанных компаний, скрытое финансирование которой со стороны филиала было выявлено головным банком только на этапе появления просроченной задолженности по кредитам, которые афишировались как предоставленные отдельным предприятиям.

Рисунок 2. Сравнительная динамика качества кредитного портфеля трех банков (% просроченных кредитов с количеством дней просрочки более 30 дней от общего объема кредитного портфеля)

7. Повышение среднего уровня квалификации персонала, участвующего в рассмотрении кредитных заявок. На качество оценки кредитных рисков отдельных региональных отделов часто влияют индивидуальные характеристики каждого сотрудника, наличие хорошей теоретической базы в регионе (экономических вузов) и широкого рынка труда, позволяющего отбирать квалифицированные кадры. Следовательно, можно делать выводы, например, о том, что заявки одного региона лучше, чем других (или наоборот), что конкретные кредитные сотрудники более консервативно подходят к оценке кредитных рисков, чем все остальные или чем надо было бы (или же, наоборот, «пропускают» все кредитные заявки), что одни специалисты анализируют заявки достаточно детально, а другие — поверхностно. Все вышеперечисленные факторы, по нашему мнению, существенно влияют на деятельность как отдельно взятого региона, так и самого банка. Это, в конце концов, отражается на имидже банка и отношении клиентов к качеству обслуживания (в части кредитования).

Методологическая работа, семинары для сотрудников региональных подразделений со стороны головного офиса, конечно, нивелируют данные недостатки, однако не всегда полностью.

Централизованный подход позволяет придерживаться единых стандартов оценки кредитных рисков за счет ежедневного контроля работы сотрудников подразделения головного офиса, а не в регионах. Сертификация сотрудников, контроль над ключевыми критериями эффективности работы при помощи автоматизированных систем дают возможность оперативно оценивать наметившиеся изменения и вмешиваться в вызывающие сомнения процессы. При децентрализованной модели это достаточно сложно, поскольку региональные сотрудники могут кивать и соглашаться с требованиями головного офиса, но продолжать делать по-своему.

8. Повышение прозрачности кредитного процесса с целью оперативного и объективного его улучшения. При отсутствии объективной сводной статистики очень сложно управлять процессом, сконцентрироваться на его узких местах и реализовывать наиболее важные мероприятия по его улучшению. Автоматизированные системы рассмотрения кредитных заявок с имеющейся внутренней отчетностью позволяют весь кредитный процесс поделить на отдельные этапы, за каждый из которых ответственно то или иное подразделение банка. Анализ таких этапов позволяет руководству сфокусировать внимание на работе каждого отдельного подразделения для последующего улучшения общего результата.

9. Сокращение расходов на персонал. Практическим результатом централизации принятия решения является сокращение персонала. В рамках соответствующих проектов совершенствования модели кредитования банком обеспечиваются повышение эффективности персонала, рост квалификации и снижение зависимости от сезонных факторов, фактора текучести, что позволяет максимально оптимизировать численность персонала исходя из потребностей бизнеса.

Следует обратить внимание, что экономия на персонале достигается и за счет того, что отпадает необходимость в наличии в головных офисах банков отделов оценки кредитных рисков, вслед за региональными подразделениями рассматривающих кредитные заявки, утверждение лимитов по которым относится к полномочиям головного офиса. Кроме того, снижается потребность в переводе или поиске новых сотрудников (если, конечно, речь идет о создании централизованного отдела на базе головного офиса, а не где-нибудь в другой местности).

В рамках проекта рассчитываются нормативы нагрузки и определяется потребность в персонале. Практический пример представлен в табл. 3.

Таблица 3. Расчет численности централизованного отдела оценки кредитных рисков и экономии за счет централизации

Регион Кол-во сотрудников Кол-во заявок в месяц Ср.кол-во заявок в день
Регион А 4 95 1,1
Регион Б 6 110 0,8
Регион В 5 100 0,9
Регион Г 3 66 1,0
Всего 18 371 1,0
Центральный офис 3 80 1,2
Центральный отдел Ср.кол-во заявок в день Кол-во заявок в месяц Кол-во сотрудников
План 3 750 11
Экономия     10

Как видим, благодаря централизации кредитного процесса отпала потребность в двухуровневом процессе согласования кредитных заявок на большие суммы, что дало дополнительный эффект в три штатные единицы. И что самое важное, увеличение производительности в три раза позволило обеспечить увеличение продаж в два раза (с 371 заявки до 750) с экономией персонала суммарно на 10 штатных единиц.

Например, банк за счет полной централизации процесса принятия кредитных решений и создания на базе отдела кредитной экспертизы центрального офиса централизованного отдела смог добиться экономии в 46 штатных единиц в первый же год, что позволило ежемесячно экономить порядка €11 тыс. в месяц.

Сравнение моделей

Чтобы у читателей не сложилось впечатление, что это не более чем субъективное мнение автора статьи, рассмотрим пример, в котором сравнивается качество кредитных портфелей, различающееся в зависимости от схемы кредитования (табл. 4).

Таблица 4. Сравнение качества кредитных портфелей при использовании централизованной и децентрализованной моделей принятия решения по кредитным заявкам

  Сегмент «Малый бизнес» Сегмент «Микробизнес»
млрд у.е. % млрд у.е. %
Кредитный портфель 2,16 100 0,64  
Децентрализованный процесс 1,60 74 0,47 76
Централизованный процесс 0,55 26 0,15 24
в т.ч. в иностранной валюте   NPL    
Децентрализованный процесс 0,92 24,7 0,30 20,3
Централизованный процесс 0,37 25,1 0,10 17,6
в т.ч. в национальной валюте        
Децентрализованный процесс 0,59 20,3 0,18 17,1
Централизованный процесс 0,20 5,6 0,04 7,2

Примечание: NPL — проблемный кредитный портфель, где уровень просрочки по кредитам составляет свыше 90 дней.

Судя по табл. 4, уровень проблемной задолженности по кредитам, решения по которым принимались централизованно, ниже, чем по децентрализованному кредитному портфелю. При этом следует отметить существенное отличие в качестве кредитного портфеля в национальной и иностранной валюте. Однако это связано не столько с качеством принятия решения по каждой заявке (т.к. кредитный аналитик, риск-менеджер или кредитный комитет рассматривают отдельно взятую кредитную заявку), сколько с валютным риском, определяемым на продуктовом уровне.

В примере, приведенном в табл. 4, качество валютного портфеля сегмента «Микробизнес» лучше в том числе в силу наличия более высоких требований (в частности, по уровню покрытия расходов на обслуживание долга), чем сегмента «Малый бизнес».

В результате внедрения централизованного кредитного процесса удалось сохранить порядка 3,5 млн у.е, сэкономив на формировании резервов под кредитные операции. Можно предположить, что эта сумма была бы совсем иной, если бы данные кредитные заявки были приняты на уровне филиалов.

Другим наглядным примером, косвенно свидетельствующим о том, что централизованная модель может быть эффективной даже в корпоративном сегменте, является сравнение показателей коммерческих банков, основная аудитория которых — именно корпоративные клиенты (табл. 5). В нашем примере централизованные модели принятия решения внедрены в Ситибанке, ИНГ Банке и банке «Креди Агриколь».

Таблица 5. Ключевые показатели деятельности корпоративных банков1

Название банка 2008 г. 2009 г. 10 мес. 2010 г.
Кредитный портфель юридических лиц, млн грн
Укрэксимбанк 34 838,2 41 108,4 48 112,7
Проминвестбанк* 21 075,7 21 948,9 24 961,3
Ситибанк 2994,1 2255,8 2163,5
ИНГ Банк 6886,7 6728,3 6355,7
Креди Агриколь 3721,2 3117,5 3239,4
Финансовый результат банка, млн грн
Укрэксимбанк 581,7 21,1 39,7
Проминвестбанк 99,3 –2750,8 –593,1
Ситибанк 393,7 451,5 293,2
ИНГ Банк 226,8 144,3 280,5
Креди Агриколь 270,8 258,7 136,9
Финансовый результат/Кредитный портфель юрлиц, %
Укрэксимбанк 1,7 0,1 0,1
Проминвестбанк 0,5 –12,5 –2,4
Ситибанк 13,1 20,0 13,6
ИНГ Банк 3,3 2,1 4,4
Креди Агриколь 7,3 8,3 4,2

* Данные с официального сайта Проминвестбанка.
Источник: Ассоциация украинских банков.

В табл. 6 представлены преимущества и слабые стороны централизованной модели.

Таблица 6. Плюсы и минусы централизации кредитных решений

Плюсы Минусы

Меньшее давление на риск-менеджмент со стороны руководства филиала.

Сглаживание роста и снижения нагрузки на риск-менеджмент по причине изменения бизнес-активности.

Возможность обеспечения специализации риск-менеджеров в отдельных отраслях.

Унифицированный подход к оценке риска с игнорированием региональной специфики.

Потеря одного опытного кредитного аналитика (риск-менеджера) не является критичной и может быть легко компенсирована.

Систематическое развитие кредитных аналитиков и обмен опытом между ними

Внедрение централизованного подхода может привести к потере ключевых, опытных специалистов, которые не захотят переезжать в другую местность. Поиск новых сотрудников вряд ли будет простым.

Снижение качества оценки кредитного риска: риск-менеджерам придется работать с полученными финансовыми данными клиента, не имея возможности более подробно изучить его деятельность, в том числе выехать по месту ведения бизнеса.

Сбор дополнительной информации может быть более длительным.

Бизнес-подразделение может отказаться брать на себя ответственность за решения по кредитам и их качеству.

Зарплаты в центральных офисах выше, чем в региональных. К тому же необходимо учитывать дополнительные расходы на переселение согласившихся переехать сотрудников

Следует отметить, что не обязательно использовать одну из моделей в чистом виде: возможны различные варианты комбинирования их компонентов. Смешанная модель часто используется на промежуточном этапе оптимизации бэк-офисных функций и стратегии централизации управления банком либо является компромиссным решением, отвечающим потребностям бизнеса. В табл. 7 приведена сравнительная характеристика плюсов и минусов смешанной модели, а точнее — региональных центров.

Таблица 7. Слабые и сильные стороны региональных центров

Плюсы Минусы

В большой команде рост и снижение нагрузки по причине изменения бизнес-активности могут быть не столь заметными.

Возможна специализация риск-менеджеров по отдельным отраслям.

Меньшее число региональных подразделений обеспечивает более унифицированные подходы к оценке риска по всем заявкам.

Большая численность одной команды означает сокращение руководящего состава и увеличение числа исполнителей, а также более стабильную структуру.

Потеря опытного кредитного аналитика имеет меньшее влияние и может быть компенсирована.

Лучшее (но не идеальное) систематическое развитие кредитных аналитиков и обмен опытом между ними.

Отсутствие изменений для нескольких регионов, в которых сохранятся отделы, преобразованные в региональные центры Поездка к отдельным клиентам будет занимать больше времени (хотя возможны поездки сразу к нескольким заемщикам, находящимся недалеко друг от друга).

В тех регионах, где не будет кредитных аналитиков, бизнес-подразделению необходимо будет использовать телефон или видеоконференцию.

Необходимость сканирования документов для отправки кредитным аналитикам из регионов.

Ключевые, опытные специалисты могут быть потеряны, при этом и продуктивность региональных центров будет не самая высокая

Основные вызовы при реализации проекта централизации

Следует отметить, что успех централизации, как и любого другого проекта, зависит от ряда факторов. Очевидно, что ключевым фактором успеха централизации кредитного процесса являются желание и поддержка со стороны топ-менеджмента. Никакие цифры, никакие аналитические обзоры, маркетинговые исследования и сравнительные таблицы не позволят достичь положительного эффекта, если топ-менеджмент банка не расположен к таким, порой радикальным, изменениям. Если руководство банка не уверено в успехе проекта, то он, скорее всего, окажется провальным, поскольку изначально будет подвергнут критике и преподнесен в негативных красках с целью повышения роли служб и значимости децентрализованного кредитного процесса. Как правило, об этом не любят говорить, но факт остается фактом.

При грамотном построении кредитного процесса централизация дает возможность:

— увеличить продажи;

— повысить качество обслуживания клиентов;

— повысить управляемость кредитного портфеля;

— обеспечить большую измеримость кредитного процесса;

— оценить адекватность кредитной политики фактической ситуации на рынке;

— снизить риск кредитного мошенничества;

— снизить операционные расходы, в том числе на персонал.

Для успешной реализации проекта необходимо выделение отдельного менеджера проекта, уделяющего ему не менее 30% своего рабочего времени (в зависимости от размера банка, объема операций). Построение централизованной модели может занять от шести месяцев до двух лет (в зависимости от количества регионов, филиальной сети, выбранной схемы разворачивания проекта (пилот; поэтапное разворачивание; разворачивание проекта на все регионы сразу)). В зависимости от существующего уровня автоматизации кредитного процесса и от численности персонала на внедрение проекта может потребоваться от €50 тыс. до €1 млн.


1 - Поскольку в российских корпоративных банках на сегодняшний день используется в основном децентрализованная модель, считаем целесообразным привести в пример украинские банки, позволяющие продемонстрировать преимущества централизованной модели.

А.В. Гидулян, Райффайзен Банк Аваль
 
 
 
 
Другие проекты группы «Регламент-Медиа»