Издания и мероприятия для банковских специалистов:
 
Методический журнал
Банковское кредитование
Описание изданияСвежий номер Архив Приобрести/Подписаться
Выходит один раз в два месяца.
Объем 112 с. Формат А4.
Издается с 2005 г.
 
 
 

Минимизация кредитных рисков в рамках актуализации стратегии развития МСБ

Размещено на сайте 11.06.2009
В условиях необходимости повышения доходности кредитных портфелей при диверсификации кредитных рисков кредитование МСБ является наиболее перспективной сферой кредитования. Для определения стратегии развития МСБ в банке, прежде всего, необходимо выделить приоритетные детерминанты, основанные на требованиях к повышению доходности и минимизации рисков.
 
А.C. Малышева, независимый эксперт

Основные рыночные тенденции и перспективы

Последние годы рынок кредитования малого и среднего бизнеса (МСБ) России находился в стадии становления, особенно активное развитие наблюдалось в 2006 — первой половине 2008 года, когда на рынок стали массово выходить банки, предлагая заемщикам разнообразные программы кредитования МСБ. Рост конкуренции был обусловлен факторами, действующими с обеих сторон — как бизнеса, так и банков.

Развитию кредитования МСБ способствовала растущая конкуренция на смежных сегментах: потребительского кредитования и кредитования корпоративных заемщиков. По некоторым данным, удовлетворенность потребности населения в кредитных ресурсах (потребительское кредитование) достигла в 2007 году 80–90%, а темпы прироста кредитных портфелей банков упали до 57% (по данным «Эксперт РА»). Рост конкуренции и амбициозные планы по росту объемов кредитования заставляли банки значительно улучшать условия кредитования для заемщиков, в том числе снижать ставки кредитования до минимальных значений рентабельности, упрощать требования к заемщикам, что привело к принятию банками чрезмерного кредитного риска. Аналогичная ситуация наблюдалась и в корпоративном кредитовании, с той лишь особенностью, что в случае заинтересованности в ключевых клиентах и сохранении своих позиций на рынке банк мог сознательно работать с такими клиентами с отрицательной собственной маржой и повышенными рисками.

В связи с этим логичным явился шаг в сторону кредитования малого и среднего бизнеса как низкоконкурентного рынка с высокой маржой (кредитные ставки доходили до 20–25%). Долгое время банки игнорировали сегмент МСБ в силу его непрозрачности и отсутствия массовых технологий работы, в том числе методик по управлению кредитными рисками в небольших бизнес-структурах без развитого корпоративного управления и прозрачной официальной отчетности. (В результате среди предприятий МСБ сложился миф о невозможности получения кредита на бизнес. Заемщики перетекали в смежные сферы: по экспертным оценкам до 30–40% всех потребительских кредитов привлекалось на финансирование малого и микробизнеса.)

Тем не менее экономический рост, наблюдавшийся в предыдущие годы, способствовал не только росту числа малых и средних предприятий (в среднем на 11% в год), но также и росту объемов их бизнеса (включая рост оборотов, численности сотрудников и пр.), становлению корпоративной структуры и механизмов корпоративного управления. Также среди положительных моментов, способствовавших росту интереса банков к данному сегменту, необходимо выделить повышение прозрачности предприятий МСБ, то есть снижение «серого» оборота и неучтенной в официальной отчетности части бизнеса. По ряду экспертных оценок, в 2007–2008 годах прозрачность операций МСБ достигала 60–70%.

Данные факторы способствовали тому, что многие банки стали обращать внимание на сегмент МСБ как на потенциальных заемщиков. Кульминация банковской конкуренции наблюдалась в 2007 — первой половине 2008 года. В частности, по данным «Эксперт РА», рост сектора кредитования малого и среднего бизнеса составил в 2007 году 62% (в т.ч. рост кредитов непосредственно малому бизнесу — в 2 раза). В первой половине 2008 года объем выданных кредитов МСБ увеличился на 22% и достиг 1322 млрд руб.

На рынок продолжали выходить новые участники, «старые» разрабатывали новые продукты, вводили дополнительные услуги и сервисы (РКО, документарные операции, лизинг, факторинг), в том числе разрабатывались «пакетные» предложения. Вместе с тем снижались и требования к заемщикам (финансовому состоянию, минимальному сроку существования бизнеса и пр.), срокам рассмотрения кредитных заявок (нередко можно было встретить рекламу кредитования малого бизнеса за 1 день), требования к обеспечению кредитов (беззалоговое кредитование на суммы до 1,5–3 млн руб. стало восприниматься как норма). Быстро растущая конкуренция на рынке МСБ также способствовала повышению сумм кредитования в рамках программных продуктов для малого бизнеса (в среднем до 50–70 млн руб.) и сроков (до 5–7 лет). Все данные «послабления» для заемщиков фактически обернулись чрезмерными рисками для банков. При этом компенсационная составляющая риска — процентная ставка — также неуклонно снижалась все последние годы, достигнув в результате 15–17% (средняя доходность текущих банковских кредитных портфелей МСБ).

«Перегретость» рынка начала остро ощущаться уже в середине 2007 года, когда на растущем российском рынке заемщики были заинтересованы не в повышении эффективности действующего бизнеса, снижении затрат, построении эффективной структуры предприятия и рациональной финансовой политики, в том числе в сфере работы с дебиторами и привлечении заемных средств, а в безудержном росте бизнеса и развитии множества сопутствующих, часто чрезмерно рискованных и убыточных проектов. При этом реалистичные оценки и проработка различных вариантов развития бизнеса не производились, рациональность получения кредитных средств, эффективность структуры кредитной сделки, в том числе схемы погашения кредитов, во внимание не принимались. Появилась категория так называемых «профессиональных заемщиков», общий уровень закредитованности активной части предприятий МСБ значительно вырос.

При этом стратегии банков, выраженные в амбициозном росте кредитных портфелей МСБ и скорейшем захвате доли рынка, не способствовали более медленному росту данной закредитованности или хотя бы рациональному и эффективному структурированию кредитных сделок.

В настоящее время в условиях экономического кризиса (в т.ч. кризиса неплатежей) данные тенденции обернулись существенными потерями как для заемщиков, так и для банков: потерями всего или части бизнеса для коммерческих предприятий (в условиях невозможности рефинансировать полученные кредиты и/или отсутствия ликвидных средств по причине неоплаты дебиторской задолженности) и существенным ростом дефолтов для банков.

Описанные выше докризисные тенденции сменились на ровно противоположные:

- сокращается число предприятий МСБ и объемы их бизнеса (в среднем падение выручки составляет 15–20% по сравнению с докризисным периодом, отмечается снижение численности сотрудников МСБ), снижается прозрачность бизнеса (до 30–50%), что отмечается банками и различными органами государственной власти как серьезная проблема;

- доступность заемного финансирования значительно снизилась: число активно кредитующих банков в целом и продолжающих наращивать кредитные портфели МСБ в частности, существенно сократилось, на фоне резкого роста общеэкономических рисков и ситуации неопределенности требования к заемщикам (по финансовому состоянию, по качеству залогового обеспечения кредитов и применяемым коэффициентам дисконтирования и пр.) и условия кредитования существенно ужесточились (суммы кредитования снизились в 2–2,5 раза, срок кредитования — до 1–2 лет, процентные ставки повысились до 25–30%).

Таким образом, в ближайшее время (вторая половина 2009 — 2010 гг.) развитие рынка кредитования МСБ будет происходить под воздействием следующих определяющих факторов:

1) снижение рентабельности существующих кредитных портфелей банков на фоне отсутствия их прироста, роста стоимости ресурсов и роста просроченной задолженности;

2) существенный рост рисков кредитования (кредитных и имущественных) в ситуации неопределенности во всех сегментах кредитования;

3) падение числа предприятий МСБ, в том числе действующих и кредитоспособных;

4) динамика развития предприятий малого бизнеса свидетельствуют о смещении в данном сегменте на один шаг назад:

Микробизнес ← Малый ← Средний

Данная тенденция приводит к смещению спектра кредитования:

- малого бизнеса — на поле микробизнеса;

- корпоративного кредитования — на поле среднего и малого бизнеса.

Таким образом, в условиях необходимости повышения доходности кредитных портфелей при диверсификации кредитных рисков кредитование МСБ является наиболее перспективной сферой кредитования. Приоритет будет отдаваться сегменту микробизнеса, что приведет к росту конкуренции в сегменте микрокредитования.

Основные элементы стратегии развития МСБ в современных финансовых условиях

Для определения стратегии развития МСБ в банке, прежде всего, необходимо выделить приоритетные детерминанты, основанные на требованиях к повышению доходности и минимизации рисков.

Детерминант 1. Диверсификация кредитных рисков. Повышение доходности.

Следствие 1. Разделение кредитования МСБ на сегменты micro+small (до 5–6 млн руб.) и medium, с приоритетом на micro+small.

Детерминант 2. Глубокий анализ отраслевых и внутриотраслевых тенденций. Учет специфики деятельности и требований предприятий в конкретных отраслях.

Следствие 2. Построение продуктового ряда в привязке к отраслям и нишам экономики — разработка внутриотраслевых продуктов с учетом потребностей и особенностей работы компаний в выделенных отраслях.

Детерминант 3. Минимизация влияния человеческого фактора.

3.1. Минимизация влияния субъективной интерпретации финансово-экономических показателей заемщиков (на уровне филиалов и структур головного офиса) на формирование данных для принятия решения.

3.2. Оперативное регулирование уровня риска с помощью объективного уровня отсечения.

3.3. Оперативный автоматизированный контроль за превышением уровня риска по параметрам: точка продаж, отрасль.

Следствие 3. Внедрение автоматизированной системы управления кредитными рисками (в сегменте micro+small).

Детерминант 4. Повышение качества субъективной оценки кредитного риска как на уровне точек продаж, так и головного офиса.

Следствие 4. Стабилизация кадрового состава банка (снижение текучести кадров), повышение уровня квалификации, повышение уровня ответственности за принимаемые решения.

Остановимся более подробно на отдельных элементах стратегии.

Продуктовый ряд для МСБ в контексте минимизации рисков

Традиционно продуктовые линейки банков состоят из продуктов, классифицированных по форме предоставления и получения финансирования: кредита (единоразовая ссуда), кредитной линии с лимитом выдачи (невозобновляемая), кредитной линии с лимитом задолженности (возобновляемая), овердрафта. С развитием конкуренции и диверсификацией финансовых услуг банков стали также появляться специализированные продукты «на приобретение недвижимости», «на приобретение автотранспорта» и пр., которые позволяли заемщикам, подходящим под соответствующие требования, использовать некие преференции (залог приобретаемого имущества без дополнительного обеспечения, льготные процентные ставки и пр.).

Однако ранее предоставление кредитных продуктов не сопровождалось отслеживанием и обобщением рисков развития конкретных групп предприятий, и, как следствие, отсутствовала минимизация данных рисков за счет учета специфики деятельности таких заемщиков. В основном каждое предприятие рассматривалось без формализованной оценки влияния на него внутриотраслевых и рыночных тенденций.

Сегодня в результате изменений, происходящих в структуре экономики, ведущих к смене ее «лица», стал актуальным системный анализ отраслей, внутриотраслевых тенденций развития, особенностей финансово-экономической деятельности и потребностей предприятий не только в укрупненных отраслях (например, в отрасли «сфера услуг»), но и детализированно (например, ниши «общественное питание», «медицинские услуги», «грузовые перевозки продуктов питания и товаров народного потребления» и пр. внутри отрасли «сфера услуг»), а также формализации данной информации в виде специализированных внутриотраслевых (нишевых) продуктов.

При этом каждый внутриотраслевой продукт состоит из двух частей:

1) требований к заемщику — минимально необходимые критерии для предоставления кредита заемщику, полученные путем анализа рынка и статистики кредитования предприятий данной ниши. Например, для ниши «производство продуктов питания» (глубокая переработка, производство мясной продукции, производство молочной продукции, кондитерское производство и т.д.) — минимальный срок работы, максимальная доля крупнейшего покупателя и поставщика, наличие на доступном рынке не менее одного альтернативного поставщика каждого вида сырья, максимальная доля закупок сырья для переработки в готовую продукцию у импортеров и пр. В рамках «требований к заемщику» продукты могут различаться как по набору требований, так и по ограничениям значений данных требований;

2) условий кредитования — структура сделки, предлагаемая с учетом принадлежности заемщика к конкретной подотрасли: срок кредита (максимальный и минимальный, а также в зависимости от цели кредита), форма предоставления и погашения (например, кредит, вид кредитной линии, овердрафт), валюта кредита, обеспечение (с учетом наиболее типичного имущества заемщиков, работающих в конкретных отраслях), доходность и пр.

Таким образом, стандартные кредитные продукты по форме предоставления (кредит, кредитная линия и пр.) становятся частью внутриотраслевых продуктов и применяются адаптированно. Целевые программы кредитования (на приобретение различного имущества) также возможно включить во внутриотраслевые продукты благодаря набору условий кредитования (например, выставлять срок и обеспечение кредита в зависимости от приобретаемого имущества и т.д.), что имеет наибольшие перспективы в таких внутриотраслевых продуктах, как «грузовые перевозки», «пассажирские перевозки», «сдача в аренду коммерческой недвижимости», и аналогичных, где наиболее частой целью кредитования заемщиков является приобретение основных средств.

При этом по мере накопления опыта работы банка с заемщиками из конкретных ниш (накопления статистики риска) и опыта работы со специфическими видами обеспечения (накопление практики реализации видов имущества, наиболее свойственного предприятиям из конкретной ниши) возникает возможность принимать в залог виды имущества, стандартно считающиеся менее ликвидными и надежными, не повышая при этом порога риска. Данная возможность наиболее актуальна в текущих условиях, когда число заемщиков, имеющих возможность предоставить в залог банку достаточный объем недвижимости и автотранспорта (с учетом дисконтов и требований к качеству имущества), значительно сократилось. В частности, из поля зрения банков фактически исключились целые отрасли, к примеру, большое количество отраслевых ниш в сфере услуг, где большинство предприятий не имеет ликвидных и надежных основных средств, удовлетворяющих требованиям банков к залогам.

Приведенный пример построения продуктовой линейки банка для предприятий МСБ основывается на глубоком анализе внутриотраслевых тенденций в экономике, выделении приоритетных отраслей и ниш для кредитования и разработке продуктов, позволяющих:

- на начальном этапе (в процессе привлечения) проводить отсечение нецелевых клиентов с критическим уровнем кредитного риска для банка (определяемым в соответствии с первой частью продукта «требования к заемщику»), а значит, снижать число отказов по кредитным заявкам, операционные издержки банка и повышать доходность кредитования МСБ;

- а также предлагать клиентам наиболее адаптированный продукт (вторая часть продукта «условия кредитования»), минимизирующий риски банка (в т.ч. специфические внутриотраслевые риски заемщика) и удовлетворяющий потребности клиента.

Система автоматизированного управления кредитными рисками

Эффективное управление кредитными рисками строится на их объективной оценке. При этом максимальное нивелирование субъективного фактора достигается за счет внедрения специализированных программ, в частности, системы автоматизированного управления кредитными рисками, включающей три основных модуля.

Модуль анализа (кредитное заключение) — содержит критериальную часть, финансово-экономическую и залоговую.

Критериальная часть модуля анализа производит оценку заемщика по отраслевым критериям, то есть проверку на соответствие параметрам внутриотраслевых (нишевых) продуктов (часть продукта «требования к заемщику»), что позволяет четко определить портрет заемщика в той или иной отрасли в регионах присутствия банка.

Финансово-экономическая часть модуля производит анализ заемщика по финансово-экономическим показателям с учетом отраслевой специфики (особенности структуры баланса, отчета о прибылях и убытках, экономических характеристик в конкретной нише), что позволяет автоматически осуществлять проверку предоставленных кредитными специалистами данных на достоверность (cross-checking), формировать балл отсечения кредитных заявок по финансово-экономическому состоянию предприятия в соответствии с политикой управления рисками банка и/или формировать рекомендации по кредитному решению с учетом финансово-экономического состояния предприятия.

Залоговая часть модуля производит соотнесение предлагаемого заемщиком обеспечения утвержденным в банке приоритетам по залогу (коэффициенту покрытия залогом при определенных категориях обеспечения), что позволяет автоматически формировать балл отсечения кредитных заявок по параметру соответствия обеспечения политике управления рисками банка и/или формировать рекомендации по кредитному решению с учетом обеспечения кредита.

Модуль управления рисками — содержит допустимые варианты значений для формирования общего балла оценки заемщика (данные поступают из модуля анализа), а также конкретный перечень выходных показателей автоматической системы принятия решения, которые отражаются в публикации отчета. Также модуль позволяет организовать настройку автоматического контроля за уровнем дефолта по конкретным отраслям в регионах (филиалах, точках продаж), то есть при превышении значения допустимого уровня просрочки в филиале по определенной отрасли система автоматически оповещает сотрудника банка о превышении и выносит решение (рекомендацию) отложить рассмотрение заявки. Аналогичный контроль возможно осуществлять также по лимиту кредитного риска (задолженности) на отрасль/точку продаж. Соответственно появляется возможность оперативно автоматически контролировать отраслевую структуру кредитного портфеля в целом и в разрезе отдельных точек продаж.

Модуль определения решения (рекомендаций по решениям) — содержит варианты ответов по кредитным заявкам на основании комплексной оценки. Формирование ответов происходит за счет комплексных данных, поступивших из модуля управления рисками.

Необходимо подчеркнуть, что система автоматизированного управления кредитными рисками не является скоринговой программой, однозначно определяющей кредитное решение. Фактически данная система является дополнительным инструментом анализа, позволяющим получить объективное представление о процессе оценки и нивелирующим субъективную интерпретацию показателей деятельности заемщика, что возможно в силу андеррайтинга с использованием человеческого ресурса (к примеру, практика показывает, что даже в рамках одного банка по одному и тому же кредитному заключению может быть принято несколько диаметрально противоположных решений в зависимости от того, какой кредитный аналитик проводит его андеррайтинг).

Таким образом, система автоматизированного управления кредитными рисками:

- обеспечивает объективный автоматический контроль рисков за счет стандартизованной оценки заемщиков по утвержденным критериям (нишевым, финансово-экономическим, залоговым);

- при изменении состояния рынка позволяет оперативно корректировать критерии приоритетных отраслей, оценки финансового состояния и обеспечения;

- автоматически контролирует уровень кредитного риска и/или дефолт на отрасль и точку продаж.

Управление персоналом как фактор минимизации кредитных рисков

Минимизация влияния человеческого фактора, которая достигается путем внедрения системы автоматизированного управления кредитными рисками, не может быть сведена к нулю, причем чрезмерная минимизация может дать обратный эффект в виде неконтролируемого роста кредитных рисков. Приведем пример: как известно, характерной особенностью предприятий МСБ является их низкая степень прозрачности, которая в настоящее время еще более снижается. Официальная бухгалтерская отчетность все реже дает адекватное представление о финансовом состоянии компании. Для принятия обоснованного решения о финансово-экономическом состоянии, а следовательно, и о возможности кредитования, необходимы сбор, проверка и консолидация управленческого учета компании, что требует участия человеческого фактора.

Таким образом, в условиях экономической нестабильности и неопределенности человеческий потенциал приобретает ключевое значение. При этом речь идет обо всех уровнях персонала: от сотрудника точки продаж, привлекающего клиента, до топ-менеджмента головного офиса, разрабатывающего стратегию развития направления.

В настоящее время в рамках высокой волатильности экономических условий и неопределенности прогнозов развития ситуации необходима разработка новых стратегий развития МСБ, в том числе оперативного антикризисного управления. При этом частая смена направлений движения на уровне головного офиса (к чему приводит, например, частая замена кадрового состава или многократное изменение параметров концепции развития) влечет за собой снижение эффективности предпринимаемых мер и рост кредитных рисков. Данный процесс приобретает особенно существенное значение в многофилиальном банке, где реальное доведение до сотрудников всех филиалов и правильная интерпретация производимых изменений могут занять несколько недель.

Таким образом, смена (корректировка) концепции развития МСБ в банке в текущий период с учетом определенных прогнозов должна осуществляться одновременно тщательно и оперативно, с целью обеспечения максимально возможной стабильности ее реализации в заданный концепцией период. Основным условием для этого является высокий уровень квалификации сотрудников головного офиса и снижение текучести кадров.

Стабильность кадрового состава не менее важна также на уровне филиалов и точек продаж, благодаря чему достигается эффект не только повышения квалификации сотрудников (за счет проводимых обучений и практики реализации программ кредитования), но и снижения операционных расходов банка (за счет снижения частоты обучений, числа присутствующих, возможности замены ряда очных программ дистанционным обучением и т.д.).

Многолетняя практика показывает, что при качественном первоначальном подборе сотрудников филиалов, даже в случае их изначально недостаточного опыта в кредитовании МСБ, долгосрочная эффективность потенциала профессионального роста значительно превосходит краткосрочный эффект от частой замены персонала, что важно для снижения кредитного риска.

Стабильность кадрового состава и развитие персонала в кредитовании МСБ играют существенную роль в повышении лояльности сотрудников и степени их ответственности за принимаемые решения. Причем ответственность за принимаемые решения должна распределяться на всех уровнях, включая филиалы.

В последний год активно муссировался вопрос об оптимальной системе построения бизнеса МСБ в банке — централизованной (суть которой сводится к принятию большей части кредитных решений на уровне головного офиса) или децентрализованной (предоставление широких полномочий филиалам). В условиях финансового кризиса большая часть банков, в том числе ранее придерживающихся децентрализованной модели, пошла по пути урезания полномочий филиалов и принятия кредитных решений головным офисом. Такой шаг, безусловно, был оправдан в условиях существенного сжатия ликвидности банков и неконтролируемого роста рыночных рисков.

Тем не менее при стабилизации рыночной ситуации представляется целесообразным перенесение значительной части ответственности за принимаемые решения на уровень филиалов. Применение децентрализованной модели необходимо для решения проблемы субъективной интерпретации информации о клиенте работниками филиалов (непреднамеренного или преднамеренного искажения информации при стремлении выполнить поставленные плановые объемы наращивания кредитного портфеля) с последующим перекладыванием ответственности за принимаемые кредитные решения на головной офис, а также для более тонкой оценки кредитных рисков (безусловно, в заданных параметрах — критериальных, финансово-экономических и залоговых — соблюдение которых позволяет контролировать система автоматизированного управления кредитными рисками), которую возможно произвести исключительно при непосредственной работе с клиентом, то есть в филиале.

Таким образом, ответственность за качество кредитного портфеля, в том числе уровень дефолтов, становится прерогативой непосредственно филиалов — руководства и сотрудников МСБ. При этом основную роль играет минимизация текучести кадров в филиалах, лояльность сотрудников банку, перспективы их продвижения и развития профессионального потенциала, репутация на рынке региона.

Следовательно, можно сделать вывод, что при актуализации стратегии развития МСБ в условиях финансового кризиса для минимизации кредитных рисков необходимо уделять существенное внимание вопросам работы с персоналом: сохранению стабильности кадрового состава как филиалов, так и головного офиса, повышению квалификации и лояльности сотрудников, а также повышению степени их мотивации одновременно к росту кредитного портфеля и ответственности за принимаемые решения.

Заключение

Из вышесказанного можно сделать следующие выводы.

1. В настоящее время в условиях рыночной неопределенности, повышенных кредитных рисков и снижения доходности текущих кредитных портфелей банки столкнулись с необходимостью корректировки существующих стратегий развития малого и среднего бизнеса с учетом требований по повышению доходности и минимизации рисков.

2. Таким образом, сегмент малого и микробизнеса представляется наиболее перспективным для банковского кредитования МСБ с точки зрения повышения доходности и диверсификации кредитных рисков, а также существующих рыночных тенденций.

3. В качестве основных элементов новой стратегии развития МСБ предлагаются диверсификация кредитных рисков, глубокий анализ отраслевых и внутриотраслевых тенденций и учет специфики деятельности и требований предприятий в конкретных отраслях, минимизация влияния человеческого фактора, а также повышение качества субъективной оценки кредитного риска как на уровне точек продаж, так и головного офиса.

4. Минимизация отраслевых и нишевых рисков заемщиков возможна за счет разработки внутриотраслевых продуктов с учетом потребностей и особенностей работы компаний в отдельных приоритетных отраслях, то есть построения продуктового ряда в привязке к отраслям и нишам экономики.

5. Минимизация влияния человеческого фактора возможна за счет снижения влияния субъективной интерпретации финансово-экономических показателей заемщиков на формирование данных для принятия решения, оперативного регулирования уровня риска с помощью объективного уровня отсечения, а также оперативного автоматизированного контроля за превышением уровня риска, что на практике требует внедрения автоматизированной системы управления кредитными рисками (в сегменте micro+small).

6. Повышение качества субъективной оценки кредитного риска возможно за счет стабилизации кадрового состава банка (снижение текучести кадров), повышения уровня квалификации, а также уровня ответственности за принимаемые решения.

 
 
 
 
Другие проекты группы «Регламент-Медиа»