Издания и мероприятия для банковских специалистов:
 
Методический журнал
Bнутренний контроль в кредитной организации
Описание изданияСвежий номер Архив Приобрести/Подписаться
Выходит один раз в квартал.
Объем 112 с. Формат А4.
Издается с 2009 г.
 
 

Роль внутреннего аудита в системе стратегического развития кредитной организации

Размещено на сайте 26.09.2011
Формирование стратегических планов, утверждение долгосрочных целей банка могут осуществляться вне зоны внимания внутренних аудиторов — при том, что им в любом случае придется работать с результатами реализации таких планов. Как известно, любую проблему легче предотвратить, чем потом героически с ней бороться. Поэтому активное участие внутренних аудиторов в процессе формирования и мониторинга реализации стратегических целей банка должно входить в перечень задач подразделения внутреннего контроля.
 
Н.А. Тысячникова, банковский аналитик1, член-корреспондент Российской академии естественных наук, к.э.н.
 
 
Приводятся извлечения из статьи. Полную версию материала читайте в журнале. Подписаться
 
 
Участие СВК в процессе стратегического планирования способно принести ощутимую пользу банку. Например, СВК может подключаться к работе над стратегией в качестве стратегического консультанта, выступать в качестве аудитора готового документа стратегии банка либо разрабатывать собственную стратегию развития.
СВК может оказать существенную помощь при разработке конкретных стратегических мероприятий в области развития системы риск-менеджмента , повышения эффективности затрат, учета надзорных требований и калибровке стратегической финансовой модели на предмет надзорных ограничений.
В целях проведения аудита внутренние контролеры разрабатывают вопросник, который помогает протестировать документ на предмет наличия в нем скрытых рисков, полноты и возможности дальнейшего внедрения, а также соответствия современным стандартам и рекомендациям Банка России.
Переход внутреннего контроля на принципы риск-ориентированного управления, знание стратегии банка позволяют сотрудникам СВК осуществлять более тонкую настройку инструментов контроля рисков, оценивать их уровень и качество управления ими, предлагать меры по изменению тактики воздействия на различные зоны рисков.
В России участие СВК в наиболее важном для каждой кредитной организации процессе разработки стратегии весьма скромное. В лучшем случае сотрудники СВК ограничиваются составлением перечня формальных мероприятий на стратегический период в весьма обобщенном виде, который и включается в итоговый документ стратегии.
Вопросы стратегического развития, разработки стратегии, снижения стратегического риска всегда вызывали и вызывают интерес у руководства банков. Однако когда дело доходит до принятия конкретных мер, решение вопроса откладывается на неопределенный срок, особенно если спешный набор персонала и приглашение сторонних консультантов не приносят желаемого результата в ближайшие несколько месяцев. Причина — отсутствие представления о том, как же, собственно, строится процесс разработки стратегии, как его организовать и как контролировать.
Большой проблемой является понимание менеджерами банка содержания документа стратегии, в результате чего сторонние консультанты, занимающиеся стратегическим планированием, «продают» банку не всегда адекватный документ. Так, вместо жизнеспособной стратегии банк получает набор слайдов или страниц текста с весьма абстрактным содержанием, использовать который на практике не представляется возможным. Поскольку в договорах с консультантами требования к документу стратегии четко не прописываются (в силу отсутствия представления у банка деталей документа), банк вынужден платить за любой предоставленный ему документ с названием «стратегия» иногда весьма приличную сумму.
Помимо того, что банк теряет деньги и время на сам процесс разработки стратегии, очевидны угрозы стратегического риска. Думаю, что на сегодняшний день, большинство российских банков работают «на ощупь» — как рынок, так и банк. Ввел крупный банк какой-либо продукт — значит, вскоре и более мелкие банки введут что-то подобное. При этом мало кто спешит вносить сопутствующие изменения в технологии и (или) системы управления банком. В результате затраты на введение такого продукта могут и не окупиться. А сколько банк теряет при принятии разнородных решений менеджеров различных департаментов, которые в условиях отсутствия стратегии действуют по своему усмотрению, — этого вообще никто не считает. К примеру, пока один департамент работает над оптимизацией расходов, другой департамент работает над переездом головного офиса банка в более дорогое по своим эксплуатационным характеристикам здание, один департамент не планирует увеличивать объемы розничного бизнеса, другой — открывает дополнительные точки продаж якобы под рост розницы.
Очевидно, что проблема по рискам, связанным с недостатками в стратегическом планировании, есть, причем ее масштабы и влияние на деятельность банка недооценены. К сожалению, банкам проще закрыть глаза на эти риски, чем преодолеть внутрибанковское лобби и выстроить работающую систему стратегического планирования. «Простимулировать» этот процесс может Банк России, который проявляет интерес к наличию стратегии и проблеме стратегического планирования в банках.
 
 
 
 
Другие проекты группы «Регламент-Медиа»