Издания и мероприятия для банковских специалистов:
 
Методический журнал
Организация продаж банковских продуктов
Описание изданияПоследний номер Архив Приобрести/Подписаться
Издание находится в архиве
 
 
 

Лояльность клиентов и управление рекомендациями

Размещено на сайте 01.04.2008
В данной статье автор продолжает разговор об управлении рынком рекомендаций. И если в первой публикации речь шла в основном о видах рекомендаций и правилах работы с рынком рекомендаций1, то сейчас главной темой становятся технология структурирования базы контрагентов и лояльность как результат двух составляющих — идентификации клиента с банком и его удовлетворенности взаимодействием с финансовым учреждением.
 
Л.А. Кузнецова,
Консалтинговая компания «Выгодный контракт» (Екатеринбург), главный консультант по организационному развитию

При выборе банка потенциальным клиентом одним из главных вопросов становится вопрос его идентификации с банковским учреждением. Существуют пять типов идентификации, интересующих банкира-практика в выстраивании отношений с максимально привлекательным для него клиентом.

1. Рациональная идентификация, или идентификация с точки зрения здравого смысла.

Все банки примерно одинаково заявляют о своей клиент-ориентированности и профессионализме, в рыночных отношениях они «держатся» за клиента.

Для клиента же банк, в котором он уже обслуживается, не хуже других: и часы работы удобные, и расположен офис близко — всего 10 минут на машине. А как известно, от добра добра не ищут…

2. Второй тип идентификации — это эмоциональная идентификация.

Эмоциональная идентификация определяется тем, в какой степени клиенту приятны люди, которые работают в банке, причем на всех организационных уровнях.

Имеют ли они представление о культуре общения?

Хочется ли их видеть, потому что они приятны во всех отношениях: улыбаются, хорошо держатся, деловиты, подтянуты?

С такими людьми и в неформальной обстановке приятно поговорить, например при случайной встрече на какой-нибудь презентации или в бизнес-классе авиалайнера.

3. Третий тип идентификации — это целевая идентификация клиента с банком, когда совпадают взаимные бизнес-интересы.

Речь идет о том, что клиент, безусловно, будет рассчитывать условия любого предложения, выбирать наиболее выгодное для себя, взвешивая гарантии (в том числе продолжительность работы банка на рынке, активы и т.д.).

При этом очень важно, чтобы банк был готов идти навстречу интересам клиента. И это послужит первым аргументом при выборе в пользу данного банка.

4. Четвертый тип — ценностная идентификация.

Иногда этот вид идентификации называют бизнес-совместимостью: совпадают ли ценности и принципы ведения бизнеса, одинаково ли воспринимаются этические стандарты, можно ли и про клиента, и про банкира сказать: «Его слово можно положить в банк».

Речь идет и о порядочности, и о порядке как организационной ценности, и об ответственности, и о многом другом. Например, могут ли клиентская организация и банк, ее обслуживающий, выступить спонсорами одного и того же мероприятия? И что это будет за мероприятие: концерт знаменитого артиста или соревнования регионального значения?

5. Наконец, пятый тип идентификации — это установка на длительное сотрудничество, приверженность друг другу, или лояльность.

Над вопросом лояльности клиентов, особенно если это лояльность «правильных» клиентов, работают любые компании, в том числе банки, исповедующие CRM-подход.

Как оценить лояльность своих клиентов? Этот вопрос волнует бизнесменов, они задают его консультантам, клиентам, а иногда и сами придумывают модели лояльности. Это отличный знак! Если предприятие заботит лояльность клиентов, оно начинает действовать.

Однако не очень грамотные модели лояльности иногда могут завести в тупик. Один бизнес-тренер (по понятным причинам мы не называем его имя) пытался методом мозгового штурма создать матрицу правильности — лояльности, а потом клиенты, которых он консультировал, никак не могли выстроить программу расширения отношений со своими контрагентами.

Итак, лояльность — это чувство принадлежности клиента или поставщика к товарам, услугам, персоналу, обстановке, традициям фирмы. Лояльность — это результат удовлетворенности. Истинная лояльность — добровольная привязанность к компании на долгий срок.

Рассмотрим, как строится современная модель бизнеса.

> Создание ценности для клиента — главная забота предприятия. Прибыль — побочный продукт этого процесса.

> Использование «силы лояльности» (цепочка лояльности — подробнее см. рис. 1).

> Результат такого подхода — увеличенный денежный подход из-за связей между лояльностью, ценностями для клиента и прибылью.

> Лояльность надежно отвечает на вопрос: создает ли компания ценности для своих клиентов?

> Лояльность создает «каскад» экономических эффектов, которые текут через всю систему бизнеса.

 

Рис. 1. Цепочка лояльности

Как эта модель работает на практике? Ниже представлена цепочка взаимосвязанных элементов лояльности, обеспечивающих компании устойчивое развитие.

1. Доходы и доля рынка растут, когда лучшие клиенты привлечены как покупатели. Это обеспечивает повторные покупки и рекомендации другим покупателям.

2. Имея сильный пакет предложений (ценность для покупателя), фирма может позволить себе быть разборчивой в поиске «правильных» клиентов и поставщиков, а также концентрировать свои инвестиции на самых прибыльных и потенциально лояльных клиентах и поставщиках. Это стимулирует надежный рост.

3. Надежный рост позволяет фирме привлекать и сохранять лучших сотрудников. Постоянное представление превосходных ценностей для покупателей повышает лояльность сотрудников (гордость и удовлетворение в своей работе). По мере того как сотрудники ближе знакомятся с клиентом, они учатся предоставлять все больше и больше ценностей для потребителя. Это еще больше повышает лояльность клиентов и сотрудников.

4. Лояльные, долгосрочные сотрудники приобретают способность находить способы снижения затрат и повышать качество, что еще больше увеличивает пакет ценностей для клиентов и создает повышенную продуктивность. Компания может использовать этот излишек продуктивности, чтобы финансировать более высокий уровень оплаты труда, обновление оборудования и инструментов работы, различные формы обучения. Это еще больше поддерживает рост продуктивности и лояльности.

5. Постоянный рост продуктивности вместе с более эффективным общением с лояльными клиентами и поставщиками создает преимущество в области цен, с которыми трудно конкурировать. Надежное преимущество в области цен вместе с постоянным ростом количества лояльных клиентов создает необходимый уровень прибыли. Это привлекательно для инвесторов и дает компании возможность подбирать и привлекать правильных инвесторов.

6. Лояльные инвесторы ведут себя как партнеры. Они стабилизируют систему, снижают стоимость капитала и создают уверенность, что достаточные деньги будут вкладываться в бизнес. Это приведет к повышению уровня ценностей, которые представляются покупателям.

Ну и, наконец, самый главный вопрос: как узнать, создает ли компания ценности для своих клиентов?

Ответ на него автор получила в 2001 году, когда через своего коллегу-консультанта удалось познакомиться с подходом к структурированию клиентской базы и базы поставщиков американского консультанта Н. Крылофф. Мы полагаем, что в данной статье нет необходимости транслировать эту технологию в деталях, но вот о последовательности шагов сказать стоит (рис. 2), тогда отпадут вопросы о том, как выявить лояльность потребителей.

 

Рис. 2. Технология структурирования базы клиентов и поставщиков

Шаг второй становится решающим при разработке программ лояльности, а шаг третий позволяет оценить, каким образом вы соответствуете ожиданиям клиентов по сравнению с конкурентами. На этих этапах работы часто возникают вопросы. По нашим данным, у 70–85% предприятий (в том числе и у банков тоже) отсутствует вся необходимая информация о клиентах и конкурентах.

Ну, а теперь попробуем предложить модель подготовки рекомендации от правильного клиента.

Схема, изображенная на рисунке 3, указывает, что клиента необходимо проверить по нескольким параметрам:

Д — достоин (в пирамиде правильности должен занимать не ниже третьего места);

М — может (знает ваш банк, был клиентом в течение какого-то времени или является им сейчас);

Х — хочет (удовлетворен работой с банком и его специалистами, проявляет истинную лояльность).

 

Рис. 3. Параметры проверки клиента на статус рекомендателя

 

Если клиент готов вас рекомендовать, то облегчите ему эту задачу. Спросите, к какой форме рекомендаций он готов (мягкая, промежуточная или жесткая), и подготовьте ему вариант рекомендации, который он поправит по своему усмотрению.

* * *

Итак, главные выводы, которые стоит взять на заметку:

— прежде чем формировать лояльность клиентов и зарабатывать на ней прибыль, необходимо принять решение о дифференцированном подходе в работе с клиентами. Это позволит эффективно использовать ограниченные ресурсы банка (время, люди, деньги);

— управлению рекомендациями пред- шествует управление информацией, которая носит маркетинговый характер: о конкурентах, удовлетворенности клиентов, причем обслуживанием не только в вашем банке, но и в банках-конкурентах. Другими словами: должно быть четкое понимание, в какой степени ценности, создаваемые для клиента в вашем банке, превосходят предложения конкурентов;

— управление отношениями с клиентами необходимо сделать продуманным, технологичным и системным, тогда формирование лояльности клиентов будет контролируемым процессом, приносящим реальную отдачу.


1 Кузнецова Л.А. Управление рекомендациями — новый ресурс продаж в банковской сфере // Организация продаж банковских продуктов. 2007. № 3. С. 61–65.
 
 
 
 
Другие проекты группы «Регламент-Медиа»