Издания и мероприятия для банковских специалистов:
 
Методический журнал
Организация продаж банковских продуктов
Описание изданияПоследний номер Архив Приобрести/Подписаться
Издание находится в архиве
 
 
 

Аналогии в технологиях продаж

Размещено на сайте 07.12.2007
В целях поиска новых путей наращивания клиентской базы банка, одновременно ставя задачу не только ее расширения, но и сохранения, проведем аналогии развития двух, казалось бы, несопоставимых бизнесов, схожесть которых по кругу решаемых задач находится на стыке двух показателей: объема продаж и развития клиентской базы.
 
Р.А. Давыдов
ОАО «Первый Республиканский Банк», советник президента-председателя правления

Общие подходы

Невозможно не заметить тот факт, что рынок оказания банковских услуг в настоящее время стал конкурентнее и в силу его консолидации, и в связи с приходом новых игроков в лице иностранных банков. И это обстоятельство вынуждает к поиску новых, нестандартных способов продвижения оказываемых услуг, новых видов рекламы, да и в целом к выработке новых тенденций в стратегии развития банка.

В общем, чем более креативно будет действовать финансовый институт, тем больше внимания он вызовет со стороны потенциальных клиентов.

Издавна известно, что «новое — это хорошо забытое старое».

Воспользовавшись этим выражением, попробуем изыскать новые резервы (или хорошо забытые старые) для продвижения банковских услуг, наращивания клиентской базы банка, при этом постараемся освободиться от консервативных и всем известных подходов, применяемых словно под копирку сотрудниками финансово-кредитных институтов.

Если наша цель — наращивание числа клиентов, пользующихся нашими услугами, то эта цель по своей сути схожа с целью компании, занимающейся дистрибуцией товаров (например, оптовой компании, занимающейся оптовыми продажами алкогольной продукции): чем больше покупателей у такой компании, тем выше показатели реализации, а следовательно, и собираемая выручка.

Развивая и далее эту аналогию и подразумевая схожесть технологий продаж вне зависимости от продаваемого продукта или услуги, проведем аналогию, в результате которой попробуем выявить новые тенденции (или хорошо забытые старые) по следующим направлениям:

  • клиентская база;
  • мерчендайзинг;
  • брендинг;
  • территория продаж.

Клиентская база

Клиентскую базу можно разделить на следующие основные части:

— потенциальные клиенты;

— действующие клиенты, пользующиеся в настоящий момент услугами, а применительно к торговой компании — являющиеся покупателями.

Клиенты — это тот базис, который дает возможность развиваться бизнесу и получать от него отдачу. В связи с этим очень важно не только вести учет клиентов, но и знать их, причем как потенциальных, так и действующих. Этому могут помочь информационные технологии, CRM-решения. Причем на первых порах CRM-решения не обязательно должны быть высокозатратными, дорогими.

Вряд ли банку, который привык в лучшем случае работать с клиентской базой в таблицах Excel, по плечу CRM-решения в сотню тысяч долларов, не говоря о возражениях, которые, возможно, возникнут со стороны непрофильных (бэк-офисных) подразделений банка о расходовании крупных сумм не по существу. Другими словами, банк должен созреть для этого решения, иначе говоря, развитие бизнеса банка, а за ним и рост клиентской базы должны подвести топ-менеджеров к положительному решению о при- обретении CRM.

На рынке информационых технологий широкому кругу потребителей, и прежде всего торговым компаниям, дистрибьюторам, владеющим большой базой клиентов, предлагаются CRM-системы1, которые как нельзя кстати могут показать выгодность подобных решений, особенно в тех случаях, когда топ-менеджеры компании только начали задумываться о сохранении информации или о работе с данными по клиентам. Кстати, некоторые из этих «упрощенных» CRM-систем целесообразно на первых порах рассмотреть на предмет их внедрения в банках, тем более что многие из них не требуют больших финансовых затрат, несмотря на то что могут быть установлены на нескольких рабочих местах и завязаны в единую сеть.

В зависимости от функциональных обязанностей менеджера администратор сети устанавливает дополнительные возможности. Например, топ-менеджер, ответственный за работу с клиентами, может быть наделен правом просмотра необходимых пара-метров, подключившись к любому рабочему месту, тем самым осуществляя функции контроля работы менеджера.

При ведении клиентской базы банк страхуется прежде всего от риска потери части клиентов в случае ухода менеджера, ведущего данную группу клиентов, или потери истории взаимоотношений с этими клиентами, восстановление которой потребует немалых усилий и терпения со стороны в первую очередь клиента, которому, например, могут быть вторично предложены услуги со стороны банка, или же финансовые условия нового предложения не будут соответствовать заявленным ранее запросам клиента.

Когда мы говорим о потенциальных клиентах, возникает ряд вопросов, на которые любому бизнес-подразделению, непосредственно контактирующему с клиентами (фронт-офис), необходимо найти ответ:

  • сегмент продаж;
  • территория продаж.

Менеджер, предлагающий товар/услугу, должен хорошо понимать, во-первых, на кого прежде всего рассчитано предложение, а во-вторых, в какой ценовой нише должен находиться товар.

Сегментация тесно связана с таким понятием, как мерчендайзинг (в упрощенной форме — «выкладка товара»), без осуществления которого немыслима реализация товара. Если вернуться к нашему примеру с компанией, занимающейся продажей алкогольной продукции, то речь будет идти о том, как эта продукция располагается на полках магазина.

Мерчендайзинг

Не менее интересно это понятие и для банковского бизнеса. Здесь же уместно добавить, что реализацию банковских продуктов, подобно тому как это происходит в торговой компании, можно построить по продуктовому принципу.

Например, в алкогольной компании есть менеджеры, клиентами которых являются представители розничных магазинов (другими словами, эти клиенты формируют персональную базу менеджеров).

Другие менеджеры работают с представителями ресторанов высокой кухни, сомелье ресторанов, на которых лежит ответственность за формирование винной карты заведения.

При этом соответственно уровень компетенции у менеджеров будет разным: при работе с сомелье менеджер при реализации товара будет делать в первую очередь акцент на его вкусовые свойства, а не на цену реализации, для магазинов же наиболее значимым будет ценовой фактор.

Распределение менеджеров по продуктовому принципу дает свои преимущества. Менеджер, работающий с конкретным продуктом, лучше знает рынок этой услуги, слабые и сильные стороны своего предложения и его отличительные особенности в сравнении с другими предложениями, а также лучше знает своих потенциальных клиентов.

От того, как будет оформлен банковский продукт, а также от того, в какой точке продаж (мобильный офис в торговом центре, дополнительный офис, операционная касса) или на какой стойке (при входе в операционный зал банка или вблизи операциониста) будет представлен продукт, зависят объемы его реализации.

Отсюда вытекает следующее понятие, которое хорошо знакомо на алкогольном рынке, а в связи с приходом иностранных банков в Россию становится привычным и для российских банкиров, — это брендинг.

Брендинг

В добавление к вышесказанному отметим, что важно, чтобы в любой точке банка, в которой осуществляется работа с клиентами и происходит реализация банковских продуктов, прослеживалась единая концепция, начиная с банковского продукта и его оформления и заканчивая оформлением точки продаж.

Таким образом у банка начинает вырабатываться свой корпоративный стиль, а у клиентов банка идет особое визуальное восприятие банка и его продуктов. Это дает возможность банку выделиться из общего ряда, делает его узнаваемым и тем самым более конкурентоспособным. Очень важно, чтобы эта концепция строго соблюдалась, не нарушалась и чтобы подача банковского продукта клиенту (его представление в точке продаж) являлась единой по всей сети продаж банка.

Само же региональное развитие бизнеса банка должно начинаться с понимания реальных перспектив и планов привлечения и обслуживания клиентов, а также конкурентной среды, в которой придется работать сотрудникам фронт-офисного подразделения банка.

Территория продаж (границы дистрибуции)

В основе регионального развития бизнеса должно лежать понимание реальных перспектив и планов привлечения и обслуживания клиентов, а также знание конкурентной среды.

Целесообразно провести деление потенциальных клиентов в рамках общей клиентской базы по территориальному принципу с возможным закреплением каждой территориально выделенной базы за персональным (региональным) менеджером, являющимся по штатному расписанию банка как минимум менеджером среднего звена. Это необходимо как в целях удержания контроля над развитием клиентской базы, так и для своевременной корректировки этого развития при необходимости.

В компетенцию, а следовательно, и в сферу ответственности регионального менеджера входят задача освоения подконтрольной территории в соответствии с утвержденными сроками и планами территориальной экспансии банка, а также отслеживание работы клиентского подразделения филиала банка с целевой аудиторией региональных клиентов.

Вполне доступным делением потенциальной клиентской базы банка в целях закрепления за региональными менеджерами пред-ставляется деление по федеральным округам.

Выделенные зоны, в свою очередь, могут быть в зависимости от задач объединены в более крупные.

Может быть также применен способ «по отсечке», например по городам с числом жителей более миллиона, которые попадают в целевую группу территориального развития банка.

Введение в головном офисе банка подразделения региональных менеджеров (подразделения, типичного для любой торговой компании, связанной с дистрибуцией товаров по территории Российской Федерации) дает следующие дополнительные возможности:

— осуществляется преднамеренное планирование создания филиала с пониманием конкурентного поля в регионе и возможной динамики клиентского развития;

— возникает возможность дополнительного контроля работы филиала банка с клиентами, а также его представленности в регионе, должного позиционирования в конкурентной среде, уровня сервиса, оказываемого клиентам.

 
* * *
 

Подобные, на первый взгляд кажущиеся парадоксальными, сравнения технологии работы с клиентами, организации процесса продаж в двух организациях (банке и торговой компании), работающих на абсолютно разных рынках, дают возможность абстрагироваться от принятых в банковском бизнесе штампов развития/выстраивания клиентского бизнеса и организации продаж банковских продуктов.

В высококонкурентной среде чем более креативным, нестандартным является решение, особенно в таком вопросе, как вывод на рынок нового продукта (или, как следствие, реализация его продаж), тем больше шансов у данного банка выделиться из общей массы, а это уже немало в банковском бизнесе.



1 Названия CRM-систем не приводим, дабы не склонить к приобретению конкретной системы, к выбору которой необходимо подходить тщательным образом и сугубо индивидуально: ведь речь идет прежде всего о ваших клиентах, информация о которых является для компании/банка наиболее ценной.
 
 
 
 
Другие проекты группы «Регламент-Медиа»